2016版大型建筑施工企业总承包管理手册

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XX有限公司西南分公司总承包管理手册（2016第一版）二零一六年四月

1目录第一部分：总则1第二部分：工程总承包管理组织架构及职责4第三部分：设计准备阶段19第四部分：设计阶段24第五部分：施工阶段28第一章项目策划28第二章项目管理28第一节：设计管理28第二节：计划管理34第三节：招采管理40第四节：商务管理45第五节：财务管理52第六节：物资管理55第七节：机械管理60第八节：技术管理64第九节：质量管理69第十节：安全管理75第十一节：劳务管理87第六部分：动用前准备阶段90第七部分：复盘阶段92第八部分：保修阶段94第九部分：工程回访95附则95

2第一部分：总则1.1目的为适应新形势的管理模式，建立分公司的工程总承包项目的管理体系，规范分公司总承包项目的管理行为，理顺总承包项目的管理流程，提高总承包项目的管理水平，保证项目管理质量，提高总承包项目实施的效率和效益，与国内建设项目工程总承包市场进行接轨，特制订本手册。1.2依据（1）《建设工程项目管理规范》（GB/T50326-2006）（2）《建筑工程项目总承包管理规范》（GB/T50358-2005）（3）《质量管理体系要求》（GB/T19001：2015）（4）《环境管理体系规范及使用指南》（GB/T24001：2004）（5）《职业健康安全管理体系规范》（GB/T28001：2011）（6）《建筑施工组织设计规范》（GB/T50502-2009）（7）中国建筑工程总公司《项目管理手册》（2015年修订版）（8）中国建筑《工程项目管理规范》（集团标准2005年）（9）中国建筑相关管理制度1.3适用范围本手册按照EPC项目模式编写，适用于公司承接的EPC（设计—采购—施工总承包）、E-P（设计—采购总承包）、D-B（设计—施工总承包）、P-C（采购—施工总承包）等项目参照本手册相关内容执行。1.4术语1.4.1建设工程项目的全寿命周期：包括项目的决策阶段、实施阶段和使用阶段（或称运营阶段）。1.4.2项目实施阶段：包括设计前准备阶段、设计阶段、施工阶段、动用前准备阶段和保修期。1.4.3工程总承包：工程总承包企业受业主委托，按照合同约定对工程建设项目的设计、采购、施工、试运行等实行全过程或若干阶段的承包。1.4.4施工总承包：业主方委托一个施工单位或由多个施工单位组织的施工联合体或施工合作体作为施工总包单位，经业主同意，施工总承包单位可以根据需要将施2

3工任务的一部分分包给其他符合资质的分包人。1.4.1施工总承包管理：业主方委托一个施工单位或由多个施工单位组织的施工联合体或施工合作体作为施工总包管理单位，业主方另委托其他施工单位作为分包单位进行施工。2

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5第二部分：工程总承包管理组织架构及职责2.1工程总包管理组织架构设置董事会总经理办公室人力资源部法律事务部财务部市场部商务部机械租赁部工程部技术部安全部审计部党群工作部2.1.1公司级组织架构4

6项目经理项目书记执行经理计划经理总工程师设计总监生产经理商务经理招采经理机电经理物资土机建电工工程程师师土机建电工工程程师师资料员建筑工程师结电暖构气通工工工程程程师师师BIM工程师内景装观工工程程师师给排水工程师测量工程师土机环建电保工工程程师师工程师成合招采本约标购工工工工程程程程师师师师机电工程师材料工程师结构劳务分包建筑劳务分包通风空调专业分包采光顶专业分包幕墙专业分包泛光照明专业分包导向标识专业分包园林景观专业分包精装修专业分包计技资设测工商招机物划术料计量程务采电资部部室部部部部部部部2.1.1项目级组织架构5

72.1工程总包管理部门职责2.1.1公司级职责2.1.1.1总承包管理部（1）负责工程总承包管理信息搜集、汇总、提炼和宣贯学习；（2）负责工程总承包项目计划管理工作，审核各项目编制的总进度计划，专项计划等，对项目进行计划培训和指导，以及计划的信息化管理和对项目进行计划工作提醒、预警、纠偏与考核；（3）跟踪、收集、整理、分析及总结各工程总承包项目在设计方面存在的问题及解决方案，为后续施工的项目提供参考；（4）负责资源库的招采，建立资源平台在项目部没有相关分包资源时供项目部选择，对专业分包与业主的结算管理，对各工程总包项目进行招采工作提醒、预警、纠偏与考核；（5）参与专业分包合同的评审。（6）对总包交钥匙、工程总承包项目全过程跟踪。2.1.1.2工程部（1）负责生产统计报量管理；（2）对各项目的计划、统计管理工作进行业务指导；（3）根据各项目生产任务的完成情况，及时对计划进行调整和协助，保证各单位顺利完成下达任务；（4）根据合同要求，安排监督工程项目的生产计划和进度；（5）控制工程进度并监督项目部的工程实施；（6）为各项目工期履约提供配套资源和信息支持；（7）负责业主满意度、工期目标的制定、监视、改进，组织业主满意度调查评价、改进，负责收到业主投诉的核实，并监督有关项目组织处理；（8）负责组织落实工程项目经理月报制度，协调、检查项目的进度，并协调解决工程项目管理中的问题；（9）对违反安全生产制度、规程的生产活动及时制度；（10）负责工程回访的组织实施；（11）负责牵头组织现场综合考评活动；（12）对劳务分包进行跟踪考核；（13）负责组织审核建筑劳务分包商，建立合格劳务分包商台帐；107

8（1）参与劳务分包商招标；（2）总公司集采平台管理；（3）负责各类数据统计表格的制定、下发，并监督、指导各项目实施；（4）负责对各项目的采购物资、设备供应商选择、签约及采购物资的验证、贮存、标识、使用等过程的管理进行监控；（5）负责分公司合格、不合格供应商的管理；（6）重点监控易燃、易爆、剧毒物品的采购与管理；（7）监督项目部编制《环境管理实施计划》并定期对环保管理工作进行检查；（8）监督项目对环境管理因素进行识别与控制；（9）负责对项目部材料消耗进行统计分析，掌握环保数据。（10）负责对项目节能减排工作进行管理；（11）制定、更新与施工生产有关的规章制度；（12）根据项目管理手册，制定具体的项目相关管理规范；（13）负责标准化管理推进工作，包括相关制度的制定、项目管理前期策划、考核等。2.1.1.1技术部（1）负责收集、审核各工程的施工组织设计及施工方案，并监督实施；（2）参加项目质量、环境、安全事故的调查处理，具体组织编制分公司提出的技术处置方案及纠正预防措施，审核项目提出的技术处置方案及纠正预防措施，并监督实施；（3）负责分公司所属的局已立项科技开发项目的过程监督和检查，协助局科技部进行验收工作；（4）负责国家和地方、行业的技术方面的标准、规范、规程、图集的识别与收集，将标准规范清单传递到分公司有关部门和项目，并对其标准、规范使用及其它技术文件的控制情况进行监控，配合做好环境合规性评价；（5）监督项目做好图纸会审、方案编制及技术交底工作，对项目技术文件的控制情况进行监控；（6）为工程项目实施全过程提供技术支持和服务；（7）在总工程师领导下编制企业安全技术规程，并发布实施；（8）制定针对工程地质勘察文件、施工图设计文件进行会审的管理制度；（9）组织重大工程施工组织设计、重大专项安全技术方案的评审、专家论证；107

9（1）督促项目部对生产操作工人进行施工工艺和安全操作技术培训；（2）负责设备的安全技术鉴定，开展安全技术研究，推广先进技术；（3）参加危险性较大分部分项工程和特殊结构安全防护设施的验收；（4）建立安全专项技术方案的台账，做好方案策划、编审、论证工作记录；（5）参加应急救援，提出应急的技术措施，参加事故调查处理；（6）组织审查项目的施工组织设计、专项施工方案或技术措施，确保施工技术、施工工艺等满足项目质量目标、质量标准的要求，并报技术负责人批准并监督检查实施情况；（7）编制单位的施工工艺标准、质量技术标准，并检查执行情况；（8）组织并督促分公司、项目对生产操作工人的施工工艺培训和安全操作技术培训；（9）开展以提高工程质量为目的的科学、技术研究，组织工程项目质量技术推广和攻关活动；参与工程质量创优活动，为创优工程提供技术保证；（10）参加工程质量事故的调查，提出技术处理方案；（11）实施局技术支持战略规划，为企业科技发展提供决策依据，负责企业技术进步发展规划的制定和执行，引进技术的论证、消化、吸收和创新；（12）配合局科技部组织开展基础性技术、关键技术及新一代产品的研发工作，组织课题研究工作；（13）组织开展分公司专利技术的申报与管理工作，负责科技成果的申报与奖励工作；（14）负责总公司、局级科技示范工程的申报和实施工作；（15）负责住建部、中建协绿色施工示范项目的申报和实施工作；（16）组织国家级、省部级、局级工法的编制及申报工作；（17）配合局科技部组织开展降本增效、节能减排、绿色施工关键技术的研发及推广工作；（18）负责国家级、省部级、局级科学技术奖的编制及申报工作；（19）负责有关技术信息的收集工作，负责向局推选优秀工程技术人员及优秀科技论文；（20）负责国内及行业间的技术交流、合作及开展技术咨询服务工作；（21）支撑市场营销工作，组织重大工程项目技术标书的编制工作和中标前的技术交流与询标回复工作；107

10（1）对由项目自行组织编制的技术标进行审核、指导。2.1.1.1商务部（1）制定合同管理办法和相关流程，并贯彻实施；（2）参与项目施工合同的洽谈；（3）负责组织对业主合同进行交底；（4）负责编制合同规范性文本；（5）负责组织各部门对合同进行评审。（6）参与工程投标，对投标过程中的经济标负责，审核项目投标过程中的经济标，了解建设单位的资信情况、履约能力和中标工程的费用组成；（7）检查、督促和指导项目商务策划工作的开展；（8）负责制定招标管理制度及流程,协助项目组织劳务分包、专业分包及大宗材料的招标管理，并对项目的招标、议标工作进行监督、检查。（9）制定成本管理办法和相关流程；（10）按照分公司相关管理规定，组织编制项目的计划成本和阶段目标成本，制定成本控制措施和定期进行成本分析，对项目进行过程成本控制考核；（11）按项目节点对其进行成本检查和分析，并形成书面汇报资料；（12）牵头经济活动分析会和项目成本管理会议的召开；（13）参与组织成立资金预算委员会；（14）参与编制资金预算管理办法及流程管理；（15）负责监督各项目资金预算报表的填报,并核实数据的真实性、合理性；（16）组织召开资金预算会，并对项目的资金情况进行通报及对项目下月资金的审批提出意见；（17）制定分供方结算管理办法、结算管理办法及流程并贯彻实施，接受局合约估算部门的指导、监督和检查；（18）督促各项目及时编制工程预算书、工程结算书，竣工项目与业主的结算工作，要求各项目做好工程过程签证、索赔工作，,跟踪业主和审计事务所对结算的审核工作，协助处理结算过程中发生的重大或疑难问题；（19）负责起草项目竣工结算责任书，组织相关人员对责任书进行评审和签订；（20）指导和协助重点项目结算工作；（21）负责对每月竣工项目的结算情况进行统计、分析并上报局合约部。107

11（1）负责编制目标责任管理办法及兑现管理办法；（2）负责起草项目目标责任书，组织对新开项目目标责任书进行评审和签订；（3）对项目目标责任书中的商务部分进行考核兑现；（4）负责将各项目每季度的目标完成情况通过报表形式进行分析并上报局合约部。（5）负责督促、审核项目商务策划是否合格；（6）负责组织各部门对项目商务策划进行评审；（7）参与组织成立催收清欠小组；（8）牵头组织召开催收清欠专题会议；（9）配合总经济师与财务部、法律部一起督促项目的催收清欠工作；（10）定期向局合约部上报关于催收清欠工作《商务月报》；（11）负责组织商务团队的相关培训工作。2.1.1.1质量部（1）监督分公司质量管理体系的运行；（2）制定分公司质量管理监督制度；（3）配合人力资源部门组织开展质量教育活动；（4）制定分公司年度质量管理工作计划及质量创优滚动计划并监督实施；（5）参与编制分公司质量技术标准；（6）开展施工项目质量策划；（7）参加单位工程的质量验收工作；（8）开展质量检查并监督质量缺陷的整改；（9）开展对分公司所属项目部的质量管理工作的考核、评价组织开展质量管理小组（QC小组）活动；（10）负责处理质量投诉及整改；（11）参加工程质量事故的调查、处理；（12）处理好质量管理与安全管理的关系，认真贯彻执行“安全第一、预防为主、综合管理”的方针；（13）在制定质量管理标准时，应将安全管理与安全标准、安全生产列为重要内容同时下达，同时考核；（14）抓好工作质量，确保产品质量，防止安全事故的发生；107

12（1）做好质量信息反馈，不断改善质量管理与控制，提高产品质量，保证产品的安全性；（2）推进项目实测实量管理各项工作的开展；（3）对项目质量管理风险进行分级评价，对风险管控要点进行识别和提示。2.1.1.1安全部（1）贯彻执行安全生产的方针政策、法律法规、标准规范；（2）组织或者参与拟订本单位安全生产规章制度、操作规程和生产安全事故应急救援预案；（3）组织或者参与拟订本单位安全生产教育和培训，如实记录安全生产教育和培训情况；（4）督促落实本单位重大危险源的安全管理措施；（5）组织或者参与本单位应急救援演练；（6）检查本单位的安全生产状况，及时排查生产安全事故隐患，提出改进安全生产管理的建议；（7）制止和纠正违章指挥、强令冒险作业、违反操作规程的行为；（8）督促落实本单位安全生产整改措施；（9）及时、如实报告生产安全事故，参加事故调查处理，建立事故档案；（10）监督企业和项目安全生产费用的正确使用。2.1.1.2科技发展部（1）支撑市场营销工作，组织重大工程项目技术标书的编制工作和中标前的技术交流与询标回复工作；（2）对由项目自行组织编制的技术标进行审核、指导；（3）定期对不同类型工程的技术标编制进行培训；（4）对接局BIM工作室，根据局统一部署开展相关工作，落实局里对公司BIM工作的要求；（5）负责本公司BIM管理机制的建立与运行，BIM技术标准及实施规范的制定与落实，BIM政策的动态跟踪与发展趋势研究；（6）负责本公司BIM示范工程的申报与实施工作；（7）对外开展BIM技术交流与合作；（8）组织完成本公司投标项目的BIM技术相关工作，指导和监督所需项目的BIM技术应用，探索BIM技术在相关领域的应用；107

13（1）负责本公司BIM技术人才的培养、团队的建设，组织和开展BIM技术相关培训；（2）负责本公司BIM技术应用成果的总结、BIM档案的建立，族库的建设及维护，建立属于公司自己的BIM知识库为各所需项目提供资源；（3）组织实施BIM技术的各类知识产权工作，推进BIM技术知识产权的积累。（4）负责分公司信息化管理人才资源库的建立；（5）编制分公司信息化发展的专项规划并组织实施；（6）负责信息化体系、制度与标准的建设与管理，统筹协调与组织指导各项目部的信息化发展工作；（7）拟定信息化发展的年度工作目标和年度预算；（8）负责对接局信息中心，承担信息化专项课题的研究、开发与推广工作；（9）负责总部信息网络系统的设备与设施的运行管理、网站建设、技术更新与维护；（10）负责分公司正版软件的推广。2.1.1.1机械租赁部（1）贯彻执行国家、行业主管部门、总公司、局有关设备管理的方针、政策、法规、条例和制度，制定有关机械设备安全生产规章制度、措施、细则；（2）负责分公司大型设备集中管理、统一调配，实行采购、租赁、施工、维修一体化的租赁责任制，对内为项目提供配套服务，对外扩展经营、拓展市场；（3）推行分公司大型设备“管、用、养、修、租、算”一体化的综合管理，注重新技术、新工艺、新设备的推广和使用，改善分公司技术装备素质，充分发挥机械设备效能；（4）建立分公司自有设备台帐，掌握分公司自有设备分布状况，了解其机械性能及技术状况，按期统计、编制、分析分公司机械报表，为分公司领导和有关部门提供机械统计和分析数据；（5）建立大型设备管理监控体系，定期组织开展设备的安全检查，参与监督各项目建立健全机械设备安全防护措施和质量监督管理；（6）组织分公司自有机械设备的技术改造、检查签证工作；审核大型施工机械的相关技术方案，及相关租赁合同评审；（7）制定分公司大型设备的发展规划，组织、协调分公司大型设备的调剂和报废事宜，定期报送机械统计报表；（8）分析大型设备租赁市场环境，制定战略目标；107

14（1）维护合作单位的关系，搞好租赁维修保养事宜；（2）监督合同条约的履行，提高人员素质，搞好队伍建设。2.1.1项目级职责2.1.1.1计划部（1）负责编制项目部的总进度计划、专项计划、图纸需求及深化计划、设备排产及进场计划、招采计划、分包单位进场计划等，并督导落实；（2）负责与业主单位的全面计划对接；（3）负责项目部各职能部门、分包单位的计划协调与管控；（4）负责对项目部各职能部门、分包单位进度计划执行情况进行监督，并纠偏调整；（5）负责对项目部各职能部门、分包单位进行计划培训和计划考核；（6）协助相关职能部门收集工期索赔的相关资料；（7）负责项目部计划的信息化管理。2.1.1.2设计部（1）负责项目与业主、设计单位协调图纸方面的工作，掌握图纸设计意图；（2）负责与业主、设计单位就图纸方面提出合理化建议并协商一致；（3）记录项目现有图纸信息并形成台帐；（4）配合计划部编制图纸需求计划；（5）配合招采部提供图纸及技术文件进行招采工作；（6）负责与设计单位、各部门、各分包之间的设计图纸文件的收发工作；（7）参与总承包范围内图纸深化设计工作；（8）协调各指定专业分包的深化设计工作，确保各专业分包深化设计相互协调、相互吻合；（9）参与并审核专业分包工程深化设计图，重点审查其与主体工程、其他专业分包工程相结合部位是否有冲突，及时报审，经批准后落实执行；（10）收集各部门、各专业分包图纸疑问，组织召开各阶段、各层次图纸会审；（11）联合资料室，跟踪各类图纸、变更及技术文件的有效性，确保其实时有效。2.1.1.3招采部（1）依据总进度计划要求，组织编制分包单位招采计划及设备排产计划，并在信息系统对招采节点进行填报、确认；107

15（1）根据招采计划和分公司提供的品牌库、相关招采及管理协议文本、技术要求及标准组织招标；（2）协助确定分包单位，与商务部共同对分包单位合同价款进行核定，办理分包合同评审流程、组织合同签订、合同备案手续和合同交底工作；（3）按照分公司规定的招标流程进行采购，并及时上线，填报相关数据；（4）参与分包分供商的管理工作；（5）参与分阶段进行分包分供方的履约评价；（6）按照业主的要求，配合业主做好招标与采购相关的工作；（7）负责本部门档案管理归档工作。2.1.1.1工程部（1）负责编制项目施工生产计划、检查生产计划执行情况；（2）负责施工生产的协调、调度、现场文明的实施，处理好施工生产的进度与质量问题；（3）落实好工程过程产品保护和保修服务；（4）搞好劳动力管理，及时调配人力资源，满足施工生产需要；（5）负责分承包管理和员工培训工作；（6）负责管理评审、质量记录、文件和资料的控制、内部质量审核、统计技术的推广应用等要素文件贯彻实施；（7）在编制项目总控计划时，要综合考虑平衡各生产要素，保证安全管理与生产任务协调一致；（8）在检查生产计划实施情况的同时，要检查安全措施落实的情况；（9）参加安全生产大检查和有关验收工作。2.1.1.2技术部（1）制定施工方案编制计划；（2）组织编制专项施工方案，监督方案执行情况；（3）组织编制危险性较大的分部分项工程安全专项施工方案，组织危大方案讨论会及专家论证工作，对危大工程施工过程全程进行指导和监督；（4）组织施组策划类交底、分部分项工程施工技术方案交底和专项施工方案交底；（5）组织技术复核工作；（6）工程所需法律法规、规范、图集的识别、购买和宣贯，建立项目有效受控文件107

16清单并及时更新；（1）根据合同及设计文件，组织协调、审核施工图和相关方案的深化设计工作,提出技术经济优化措施，参与商务策划；（2）项目图纸等设计文件的管理，组织项目图纸预审、会审，并形成图纸会审纪要；（3）工程洽商记录（技术核定单）和设计变更管理工作，参加对业主和分包完成签证办理结算工作；（4）组织对分包工程的技术文件、技术措施的审核，参加工期索赔工作；组织编制《工程技术资料管理计划》和档案管理工作；（5）测量技术管理与监控，并组织对重要部位的测量成果进行审核、复测、复验，同时负责建立测量、检测与试验计量设备台账，确保设备有效期限；（6）新技术、新材料、新工艺、新设备的论证、优选、应用工作，并做好总结；（7）落实项目“科技增效”工作具体实施情况；组织项目科技创优工作，积极开展创优申报工作；（8）结合公司总体《科技成果目标考核表》，编制《项目科技成果计划表》，并策划、组织、监督各项科技成果按时完成；绿色施工策划，组织编制《绿色施工方案》并对实施过程中的“四节一环保”各项内容进行监督和指导；（9）项目BIM应用策划及实施等工作；项目技术标的编制；配合公司及项目部其他部门的相关工作；（10）严格执行国家工程质量技术标准、规范的各项规定；（11）参与《质量策划书》的审核工作；（12）保证施工方案、技术措施满足项目既定的质量目标和分部工程的质量标准，并监督方案、技术措施的落实；（13）检查施工组织设计、施工方案、技术措施、质量技术交底的落实情况；（14）对项目工程质量管理提供技术指导，参加质量专题会议，提出技术处理意见；（15）对质量通病、质量专项治理提出预防措施，参与施工过程中出现的质量问题、事故的调查、分析，制定处理技术方案及防范措施；（16）参与各分部分项工程的验收工作，并参加单位工程验收，完成各项验收资料；（17）严格落实安全技术标准规范，根据项目实际配备有关安全技术标准、规范；（18）组织编制危险性较大的分部分项工程安全专项施工方案，组织超过一定规模的危险性较大的分部分项工程的专项方案专家论证；（19）组织施工组织设计（施工方案）技术交底，检查施工组织设计或施工方案中安全技术措施落实情况；107

17（1）参加工程项目脚手架、模板支架、临时用电、大型机械设备及特殊结构防护的验收，履行验收手续；（2）对施工方案中安全技术措施的变更或采用新材料、新技术、新工艺等要及时上报，审批后方可组织实施，并做好培训和交底；（3）参加安全检查工作，对发现的重大隐患提出技术整改措施；（4）组织危险源的识别、分析和评价，编制危险源清单；参加事故应急和调查处理，分析技术原因，制定预防和纠正技术措施。2.1.1.1商务部（1）负责工程分包合同、劳务合同及租赁合同的起草、洽谈、签订、报批工作，负责项目经理部合同的管理，监控各分包和材料供应商合同履约情况，定期向项目经理汇报合同履约情况，全面兑现对业主的承诺；（2）认真熟悉图纸，编制工程概预算、年度、季度成本计划及分项工程工料分析；（3）根据每月完成工程量、材料耗用量及各项费用开支，及时编制本月工程成本情况汇总表，并提出节约成本建议，掌握本项目过程用工情况，定期向项目经理及有关人员提供成本分析资料；（4）根据工程进度，办理验工计价，负责向业主提交工程进度款请款计划、资金流量计划和月度请款单，审核各分包和材料供应商月进度款申请计划，按合同向分包和材料供应商结算；（5）根据变更洽商确定变更计价，上报给监理工程师。审核指定分包和指定供应部分变更计量和计价，办理工程结算；（6）建立工作台帐，准确记录各种原始数据并整理装订，妥善保管。2.1.1.2物资部（1）负责项目物资设备的采购和供应工作，配合财务编制资金计划；（2）负责项目物资采购招标文件的编制工作和供应商的选择工作；（3）负责提供呈报业主和监理工程师审批的各类材料样品；（4）负责物资进出库管理和仓储管理，负责对材料的标识作统一策划；（5）监督检查所有进场物资的质量，做好质保资料的收集整理工作；（6）制订材料设备采购管理规定；（7）负责采购（租赁）各类安全材料、机械设备、架设工具及劳动防护用品等，所有料具用品均应符合国家或有关行业规定，并组织进场验收，建立台帐；（8）认真贯彻执行国家、行业、地方政府有关物资管理的法规、政策及公司的各项规章办法；107

18（1）根据物资计划及施工情况，组织物资的采购及顺序进场，并按有关要求严格验收、检测、计量，做到堆放有序、码放整齐，标识无误，记录准确；（2）负责监督管理现场物资的使用情况，需要复试的物资应在复试合格后发放；（3）做好相关记录，负责相关工程资料的收集、整理与移交。2.1.1.1质量部（1）组织隐、预检和分项工程验收，对工程的每一分项分部工程进行质量检查和评定；（2）开展好“三检”工作及全面质量管理(TQC)；（3）负责执行和落实各项质量管理制度和措施；（4）负责项目质量检查与监督工作，监督和指导分包质量体系的有效运行，定期组织分承包商管理人员进行规范和评定标准的学习。结合工程实际情况制定质量通病预防措施；负责工程的隐预检，分部分项工程质量评定的审核和质量评定资料的收集工作；（5）具体负责项目质量检查验证与监督工作，协调好与业主、监理、分包的关系，为工程顺利报验创造条件；（6）负责对进场材料设备的检查、检验工作；（7）作好特殊过程、关键过程以及分部分项工程的状态标识；（8）负责不合格品的控制；（9）负责项目质量计划及质量目标的分解落实，并监督实施、过程控制，做好创优管理工作。2.1.1.2安全部（1）是项目安全生产工作的监督检查部门，行使项目安全生产工作的监督、检查职权；（2）协助项目经理开展各项安全生产业务活动，监督项目安全生产保证体系的正常运转；（3）定期向项目安全生产领导小组汇报安全情况，通报安全信息，及时传达项目安全决策，并监督实施；（4）组织、指导项目分包单位安全机构和安全人员开展各项业务工作，定期进行项目安全性测评；（5）开展安全检查，及时发现危险隐患，监督隐患的整改和落实，及时制止违章行为，对重大事故隐患、严重违章指挥和违章作业，有权下令停工；（6）负责制定生产安全事故应急救援预案，负责生产安全事故报告、统计和分析，107

19建立事故档案；（1）组织或者参与拟订本单位安全生产教育和培训，如实记录安全生产教育和培训情况。2.1.1.1机电部（1）成立以项目机电经理为首的组织构架，接受项目经理和分公司双重领导，实行独立核算的主管安装工程的部门；（2）自主组织和管理人、机、料、法、环各方面的工作，自行建立规避风险的组织体系和措施；（3）组织编写安装工程施工组织设计、专题施工方案和质保计划，自行落实技术管理工作，以及过程资料、竣工资料的管理归档；（4）制定针对安装生产和管理特点的管理制度，定期召开安装工程生产协调会，解决材料、质量、进度、安全、文明施工、劳务、以及与外单位协调等方面事宜；（5）依据土建进度计划编制安装进度计划，严格实施，确保与土建计划和总计划配套；（6）配合土建项目部做好临时施工水、电的实施和维护；（7）配合土建项目部做好质量、安全、文明施工各类奖项申报、取证和检查工作；（8）严格执行分公司成本管理办法，加强合约管理，自主支配资金，合理使用资金，严格财务制度，有效控制成本；（9）总包身份对分包单位的安装工程质量、进度、安全、文明施工进行协调、检查和监督，对安装类质量、安全事故负连带责任；（10）服从项目部的各种配合性要求和指令，维护分公司整体利益和形象，要有大局观。107

20第三部分：设计准备阶段3.1设计计划编制3.1.1编制依据（1）本项目的有关批准文件；（2）《项目总进度计划》；（3）国家、行业、地方的有关规定和要求；（4）业主对项目的规划和整体要求。3.1.2编制内容（1）制定设计部人员任务分工表；（2）制定部门岗位职责制度文件；（3）设计任务书编制；（4）起草设计合同。3.2设计准备阶段主要管理任务3.2.1投资控制（1）分析研究业主前期关于项目的可行性研究报告，了解业主对项目总投资分解的初步规划；（2）编制项目总投资分解初步规划；（3）分析总投资目标实现的风险，编制投资风险管理的初步方案（4）编制设计阶段资金使用计划，并控制其执行；（5）编写设计任务书中有关投资控制内容；（6）根据选定的设计方案审核项目总投资估算；（7）编制设计阶段资金使用计划，并控制其执行。3.2.2进度控制（1）与业主讨论分析总进度目标；（2）编制项目实施的总进度规划；（3）分析总进度目标实现的风险，编制进度风险管理的初步方案；（4）审核设计进度计划，实时跟踪并控制其执行；（5）编制各种进度控制报表和报告。107

213.1.1质量控制（1）充分理解业主的要求，分析和论证项目的功能；（2）与业主协商，明确项目的质量要求和标准；（3）分析质量目标实现的风险，编制质量风险管理初步方案；（4）以业主功能需求为基准，编制项目的功能描述书，业主的自身的企业标准制定项目的主要空间的房间手册；（5）编制设计任务书，明确质量要求。3.1.2合同管理（1）分析和论证项目实施的特点及环境，编制项目合同管理的初步规划；（2）分析项目实施的风险，编制项目风险管理的初步方案；（3）从合同管理角度为设计文件的编制提出建议；（4）根据业主要求，起草设计合同，参与设计合同谈判和签订工作；（5）从目标控制的角度分析设计合同的风险，制定设计合同管理方案；（6）分析和编制索赔管理初步方案，以防范索赔事件的发生。3.1.3信息管理（1）建立项目信息编码体系及信息管理制度；（2）收集、整理和分类归档各种项目管理信息；（3）建立会议制度，管理各种会议记录；（4）建立各种报表和报告制度，确保信息流畅通、及时和准确；（5）填写项目管理工作日志；（6）每月向业主递交项目管理工作月报，汇报项目进展；（7）建立项目信息管理平台，随时向业主提供有关项目管理的各类信息、各种报表和报告。3.1.4组织协调管理（1）分析项目实施的特点及环境，提出项目实施的组织方案；（2）编制项目管理总体规划；（3）编制设计工作的组织方案，并控制其实施；（4）组织设计方评审，协助业主办理设计审批方案；（5）协调设计准备过程中的各种工作关系，协助业主解决有关纠纷事宜。107

223.1.1设计任务书编制内容（1）建设依据和项目规模；（2）工程设计目的和任务；（3）规划设计条件和要求；（4）工程主要功能和使用要求以及主要技术标准要求；（5）有关行政主管部门对规划方面的要求；（5）技术经济指标；（6）平面布局要求；（7）建筑形式的要求；（8）结构设计的要求；（9）工艺与设备设计要求；（10）生态环境保护、城市规划、防震、防洪、文物保护、征地移民安置规划等要求；（11）特殊工程的要求；（12）工程设计阶段及完成设计的时间；（13）工程勘察设计文件编制内容、深度与成果要求；（14）工程勘察设计大纲、工程。注：a）设计任务书编制内容包括但不限于以上几点，应根据项目设计进度和设计阶段和要求实时调整设计任务书的内容和深度；b）一般在设计方案阶段、施工图设计阶段分别编制设计任务，可以根据项目实际情况调整；c）设计任务书中各个部分编写要求，要根据不同业主的自身的管控重点进行编制。3.2设计单位选择流程3.2.1设计单位考察和资质预审（1）所选设计单位必须在品牌库中；（2）在与业主签订EPC工程总承包合同后，设计部应根据业主的节点和工期要求，编制项目设计进度计划，提交分管领导审核并报业主确认；（3）根据项目规模、建设标准不同，重点考察拟派设计班子成员专业任职资格、资历、代表作品及对标准、规范和设计工作程序、工程设计技术经济指标、107

23设计质量控制方法的熟悉程度，尤其是考察项目负责人近三年已完工设计项目，评价其设计风格、设计技术经济指标，采用用户访查的方式评价其设计质量、过程服务质量。3.1.1设计单位选择3.3.2.1招标选择设计单位（1）根据合同签订范围（如概念设计阶段、方案设计阶段、初步设计和施工图设计阶段）要求，由项目部设计总监按项目实际情况提出对设计单位的招标申请，报分公司同意后，开展招标工作；（2）设计单位的招标方式主要为邀请招标，由项目部根据资质预审结果和项目类型从设计单位品牌库中选择三个以上具备承担招标项目的设计能力、资质良好的投标人，并对其进行询价，向分公司分管领导推荐，批准后组织招标，若为新增设计单位，需3.3.1条进行资质审核后报批；（3）根据相关项目描述、项目资料、工作范围、技术标准和时间要求等资料组织各设计阶段设计任务书（招标议标）、协议草案和设计合同的编制及评审或审批，设计任务书（招标议标文件）和设计合同应经商务部经济性审核。其中：Ⅰ）项目设计部组织编制设计任务书（招标议标文件），且需经分公司商务部、技术部、总承包管理部审核，分管领导审批，同时应报业主设计部、成本部、市场营销部相关部门确认；Ⅱ）项目设计部负责发标和收集回标设计单位的设计成果（投标文件）；Ⅲ）项目设计部应组织对设计成果（招标文件）进行内部评审，分公司商务部、技术部、总承包管理部、分管领导以及业主设计部、成本部、市场营销部参与评审，确定中标单位，中标单位审批表详附件3.0.1；Ⅳ）依据评审结果，确定中标单位，经项目审批后签发《中标通知书》，详附件3.0.2；3.3.2.2直接委托方式选择设计单位Ⅰ）对于金额较小的设计任务或特定的设计工作，可由项目部直接委托单位，报项目经理审批；Ⅱ）对于经考察或合作后认为非常优秀的供应商可以直接委托设计任务。3.2设计单位合同履行及控制（1）项目设计部组织设计单位进行合同洽商和签订；（2）合同履约过程中，项目设计部根据实际情况不定期向设计单位提出评估信息和改进工作建议，详工作联系函；（3）在设计单位履行完成合同内容后，由设计部组织工程部、商务部、技术部以107

24及业主市场营销部、设计部和成本部，根据各自职责对设计单位履约情况进行评价；（1）工程竣工并移交业主后，项目部各部门评价合同履行过程服务配合及质量情况；（2）项目部需填写《设计单位履约评估表》，并报分公司总承包管理部归档；（3）对评价合格的设计单位，若该设计单位原为合格设计单位，则按照其得分给其加分，合格设计单位的积分，作为今后是否继续合作的依据之一；（4）若该设计单位为初次选用设计单位，评价结论合格则可将其加入《合格供应商资料库》；（5）总承包管理部集中组织各项目部对设计单位进行评估，更新《合格供应商资料库》，并向各项目部通报，对两次考察不合格的单位，在进入后的两年内不得再次合作；（10）总承包管理部每年定期在公司范围内发布最新的《合格供应商资料库》。3.1设计单位信息管理（1）设计单位信息管理包括对《设计单位信息登记表》、《设计单位考察报告》、《工作联系函》、《设计单位履约评估表》及《合格供应商资料库》的编制、更新、发布和存档，详附件3.0.3~3.0.10；（2）总承包管理部要对设计单位建立档案，并负责保管和维护，设计单位档案内容应包括但不限于：①委托协议②投标文件③各种资质复印件④评价及整改结果记录（3）总承包管理部在获取新设计单位信息时均应填写《设计单位信息登记表》，并根据日常资质预审、评估以及设计单位自身信息变更情况，及时更新各设计单位名单或登记信息，并纳入公司供应商信息库统一管理。107

25第四部分：设计阶段4.1设计阶段的划分项目根据所涉及专业和领域不同可以分为三类：第一类：建筑与人员专业建设项目，其划分为方案设计、初步设计、施工图设计三个阶段，对于技术要求简单的民用建筑工程，经有关部门同意后，可在方案设计审批后直接进入施工图设计；第二类：工业、交通、能源、农林、市政等专业工程项目，其划分为初步设计和施工图设计两个阶段；第三类：水电、水利项目，其划分为初步设计、招标设计、施工图设计三个阶段；其他：复杂的、采用新技术新工艺又缺乏设计经验的重大项目，或有重大技术问题的主体单项工程，在初步设计之后，可增加单项技术设计阶段；技术简单的中小型项目，在初步设计中只做到总体方案专题设计，即可开展施工图设计。4.1.1方案设计——建筑、人防、大型园林绿化等建设项目的方案设计，是解决建设项目总体布置和开发问题，主要是对建筑项目和建筑区进行总体规划、建筑设计、街景布置、环境关系规划、交通组织、提出建筑模型和技术经济指标，再根据城市规划部门审批的方案设计文件，进行初步设计和施工图设计；4.1.2初步设计——根据可研报告、设计合同、勘察取得的可靠设计资料，对建设项目进行系统全面规划和设计，论证技术上的先进性、可能性和经济上的合理性，对概算投资、产出效益进行分析和财务评价，并编制初步设计文件；初步设计阶段应明确总体设计原则、项目功能和工程标准、设计方案和建设投资；4.1.3技术设计阶段——对在初步设计中无法解决有需要进一步研究解决的重大技术问题、重大项目或关键工艺技术、关键设备等问题所进行的一个设计阶段；技术设计阶段应包括特殊工艺流程方面的试验、研究和确定，新型设备的试验、制作和确定，大型建筑物、构筑物（如水坝、桥梁等）某些关键部位的试验研究及确定，某些技术复杂、需慎重对待问题研究及确定；4.1.4招标设计阶段——为了组织工程施工，按建设项目实施规划确定的工程标段，对工程项目进行详细设计，并模拟施工组织设计，此阶段应确定标段项目布置、项目施工位置、结构形态与控制尺寸、规格、标准、材料、数量、控制性施工程序和工期、建筑安装的技术条件、技术要求、施工场地规划等，应满足施工合同条件和项目技术规范的规划，以及编制招标文件的需要；4.1.5施工图设计——又称详细设计，根据批准的初步设计或招标设计提供项目工程施工时所必须的详细图样、指导施工，此阶段应进行详细设计计算，确定具体定位、结构尺寸、构造分部与材料、质量与误差标准、技术细节等，绘制出正107

26确、完整和详尽的建筑结构与构造、安装图纸，应满足设备、材料的安排，各种非标设备的制作、土建与安装工程的要求，合同计量和完工计算检验等要求。４.2设计阶段各部门分工和协调工作４.2.1项目设计部（1）应提前进行市场调研，对项目周边材料、设备供应情况和价格进行摸底，向设计部提供建议使用的材料厂家信息及材料、设备参数，以便在设计中充分考虑；（2）应根据初步设计材料、设备型号有针对性的进行询价，在保证使用功能和规范要求的基础上，提出降低成本的建议。（3）全面负责设计工作管理协调工作；（4）负责项目各项报建工作，以及对设计单位履行合同行为的监督检查，以及设计进度、设计质量的管理；（5）负责组织设计方案、文件评审、优化等工作；（6）负责设计文件发放、保管、建档等。４.2.2项目商务部应根据初步设计进行组价、核价，预估项目施工成本，对影响项目成本增加的关键部位提出合理化建议。４.2.3项目技术部（1）主要对结构平面布置合理性提出建议，充分考虑施工过程中塔吊布置和周转材料配备，合理安排现场流水施工，确保项目顺利进行；（2）对施工难度大、不易操作的部位及时提出解决方案和优化意见，纵观全局对整个项目重点难点有一个初步的预判，提前想对策，防止后期拆改造成影响工期、成本的事情发生。4.2.4项目BIM室（1）协助设计部考核设计单位的BIM应用能力，减少BIM建模的工作量；（2）若设计单位暂无BIM应用意向，BIM中心可协助配合设计部，组建该项目BIM小组，利用BIM技术检查图纸设计阶段中的错、漏、碰、缺项等问题；（3）指导项目采用BIM技术进行节点设计优化，提前进行各专业合图，提前发现图纸中的问题，避免设计变更和拆改的发生。4.3设计部对设计院的管控重点4.3.1设计进度管控根据项目的规模及功能以及整个进度计划的安排，给设计单位提出设计进度要107

27求，设计院编制详细设计工作计划和进度安排，提交设计部审核通过后，应要求设计单位严格按进度计划开始工作，设计部应实时跟踪进度计划执行情况。4.3.1设计质量管控根据项目功能和实际情况，编制符合项目的质量管控要点，对设计单位提交的设计成果进行评审，实时跟踪和协调设计过程中的问题。4.3.2实施限额设计，建立奖罚机制（1）根据项目投资额数控制初步设计的概算，然后用初步设计的概算去控制施工图设计及预算，通过合同、协议方式约定奖罚条款，促使设计单位主动加强对初步设计和施工图设计的概预算控制；（2）激励各专业设计人员不仅要保证功能及技术指标，而且要结合施工图设计和预算，将技术和经济结合起来，同时促使设计单位重视施工图审查校对工作，严肃对待设计变更，适当的激励机制，也可以激发设计人员积极性，利于设计方案的优化。4.3.3组织合理设计评审，建立专业评审团队（1）组织合理的设计评审工作，及时发现并纠正设计中的失误或不足，从而减少设计变更、造价增加发生的几率；（2）建立自身专业技术力量有效管理设计工作，提高设计质量、并更好满足业主的使用需求效果，在不同阶段，组织评审团队对设计工作进行系统地评审。4.3.4明确评审的具体内容（1）方案和初设阶段主要评审设计的技术上和经济性是否可行合理，以及各专业设计之间是否协调等方面；（2）施工图设计评审主要审查设计内容是否准确、完整，是否存在设计错误、漏项，各专业是否协调、是否有冲突，是否存在提供条件不符合地方，设计特征是否适应现场情况和施工条件局限性，设计是否满足业主的特殊要求等。4.3.5设计成果的评审4.3.6.1设计评审程序及结论记录根据专业和设计阶段不同，设计评审程序和结论记录有所不同，一般包括：（1）成果检验：项目设计部收到设计单位提交的设计成果后，负责组织进行设计成果的检验，依据为《设计任务书》中对设计成果的要求。如不符合要求，应督促设计单位补充设计成果，以达到《设计任务书》的要求；（2）指标复核：项目设计部在收到设计单位提交的设计成果后，负责组织设计指标的复核，依据为《设计任务书》中对设计指标的要求。不符合要求，应督促设计单位调整设计内容和指标，以达到《设计任务书》的要求。107

28（1）设计预审：①项目设计部通知设计评审的责任部门完成设计成果的交接，并对设计成果进行必要的介绍；②由各责任部门安排人员在计划约定时间内，按照本部门在《设计任务书》或其它设计依据中的要求对设计成果进行预审，提出修改意见或建议，填写在《设计评审表》中，详附件4.0.1，以备设计评审会时讨论。设计预审中成本管理部门的工作为成本测算，记录形式为《成本测算》；③对在设计预审过程中的图纸理解方面的问题，项目设计主管应安排人员给与及时解答或沟通。a)设计评审①在设计预审完成后，项目设计主管负责组织设计评审委员会召开设计评审会，针对《设计评审表》和《成本测算》，讨论预审意见或建议，形成统一结论；②设计评审会的结论，以《会议决议》或《设计评审表》的形式记录，由参与设计评审会的委员会人员签字确认。b)设计评审结论的验证①对于存在后续设计阶段的，项目设计主管将《会议决议》或《设计评审表》的内容，体现在后续设计阶段的《设计任务书中》，在后续阶段的设计评审时验证；②向设计单位发出《设计联系单》及《设计评审表》，要求设计单位对《设计评审表》中问题提出解决办法和完成时间，并与设计单位协商确定，并与设计单位协商确定问题的解决办法和完成时间；③在设计单位完成修改后，设计部主管负责对照《设计评审表》进行设计验证，验证记录填写在新的《设计评审表》中。（2）设计复审：分公司项目部门应对项目设计成果评审结果进行审查。107

29第五部分：施工阶段第一章项目策划1.1项目策划项目部根据分公司编制的《实施计划书》模板，结合项目实际情况编制本项目《项目实施计划书》。第二章项目管理第一节：设计管理1.1设计管理计划编制1.1.1编制依据（1）项目合同；（2）《项目总进度计划》；（3）项目管理目标责任书；（4）中建股份公司《项目管理手册》；（5）项目施工图。1.1.2编制内容（1）制定设计部人员任务分工计划表，参照附件5.2.1.1；（2）制定部门岗位职责制度文件；（3）设计部图纸需求计划；（4）深化图纸深化计划；（5）项目设计培训计划，参照附件5.2.1.2。1.1.3具体要求（1）每月25日项目设计部向分公司总承包管理部上报本月工作完成情况和下月工作计划；（2）每周五召开设计工作协调会，解决设计相关问题，做好会议记录；（3）向相关部门和劳务做好图纸中施工难点和重点的交底工作，详附件5.2.1.3；（4）按照项目设计培训计划完成培训任务，以PPT和影像资料上报分公司总承包管理部；（5）做好设计相关的文件资料收发工作，做好台账记录，制定部门资料管理制度；（6）做好施工过程中的优秀做法和设计优化资料搜集工作，完成科技成果计划工107

30作。1.1图纸会审流程审核图纸提交审核及提交意见组织图纸会审反馈意见设计院修改项目公司总承包项目部正式施工蓝图施工图移交单图1注：1）根据合同和图纸会审要点，项目内部组织相关部门和分包进行图纸审核，并填写图纸会审记录，参照附件5.2.1.4；2）建设组织图纸会审时，应要求设计单位对图纸会审记录中问题进行解答；3）分公司BIM中心可配合指导项目部通过BIM技术完成；4）施工图纸移交时应填报施工图移交确认单，参照附件5.2.1.5。1.2设计变更处理流程107

31变更通知单设计部接收通知单一般变更重大、重要变更项目经理项目经理技术部编制施工方案商务部分析成本协助工程部实施变更工作小组设计部分析变更的正确性和实施可能性计划部分析变更对计划的影响招采部的材料及设备的招采计划分析质量部技术部商讨施工方案工程部商讨施工过程质量部讨论质量控制措施商务部成本分析并确认变更价款协助、监督、控制工程部实施工程量商务部工程量签署意见组织项目经理签字资料员业主、监理文件收发工程师确认变更费用报告图2注：1）项目部在设计变更管理过程中，应以不同性质的设计变更处理，其中：①重大变更:指对项目工期影响较大、需要较长时间进行处理，同时涉及的工作面较广，资金成本超过了合同中事先协商的某一固定比例，需要多方参与共同协商才能解决的变更，且单个（次）变更事件引起的合同额变化费用大于50万元，或者多个（次）类似设计变更累计引起的合同额增减幅度超过100万元；107

32②重要变更：指发生的变更对项目的影响程度仅仅小于重大变更，但影响面依然较广，若处理不好，也会严重影响项目的顺利实施，且单个（次）变更时间引起的合同增减费用在10万元—50万元之间，或者多个（次）类似设计变更累计引起的合同额增减幅度在20—100万元之间；③一般变更：指项目实施期间日常发生的如图纸修改、材料更换等影响波及面不大的变更，在短间内内得到解决，且变更事件引起的合同增减费用不超过10万元。2）若分析设计变更不正确或不是最佳方案，可以先与业主进行口头沟通，再以工作联系函形式进行确认，参照附件5.2.1.6。1.1封样流程设计院设计封样初期沟通项目设计部获取设计封样信息反馈项目招采部提前了解市场行情，锁定三家有意向单位，提前进行成本测算。根据设计封样的准确信息明确分包商。设计院设计封样完成正式文件项目设计部明确设计封样信息内部联系函提供多种材料样板供甲方设计选择并确定施工封样否是样板实施监理、业主确认大面积施工图4注：1）设计封样应要求业主或设计院以正式文件形式下发，内容应明确分部（分项）工程名称、材料名称、材料技术参数，并提供封样实体小样；2）施工封样过程中，应填报施工封样确认单，各方签字确认，参照附件5.2.1.7；3）项目部应建立封样陈列室，以便随时确认封样信息。1.2设备采购（1）根据项目招采部设备采购计划，项目设计部应编制设备请购单，准确表述设备技术参数，减少采购过程中的技术错误，参照附件5.2.1.8；（2）项目设计部负责对供应商报价中技术部分的技术评审，确保采购的设备、材料符合设计要求；107

33（1）项目设计部负责审查确认供应商的先期确认图和最终确认图，保证设计质量和设备、材料制造质量；（2）项目设计部分期分批提供设备、材料请购文件，保证关键、长周期设备提前订货，缩短采购周期和工程建设总周期。1.1深化设计流程专业深化设计土建范围内深化设计深化上报编制设计部审核业主、设计院批复设计部归档资料室下发批复下发各部门、分包意见反馈设计部疑问上报业主、设计院图5注：1）深化设计应尊重原设计意图，结合现场实际情况，充分考虑与其他相关专业的之间统一协调，在满足相关规范标准的规定下进行；2）深化设计应报监理、业主确认，对于专业深化设计应由相应资质的单位完成并报原设计单位审核；3）深化设计审批确认完成后应向业主进行深化设计图纸移交，并签确二次深化设计移交确认单，参照附件5.2.1.9。1.2设计文件管理1.2.1电子文件（1）电子文件来往设计部应设专人统一邮箱收发，及时确认电子版文件的有效性；（2）项目应设公共局域网平台，及时将信息上传，并通知各部门及时下载浏览；（3）各分包单位的应由设计部统一整理下发电子版资料；（4）所有下发的电子版文件应注明适用范围、有效期限、调整部分和关注重点，且注明最终以纸质版文件作为依据。107

341.1.1纸质正式文件（1）所有设计文件的收发，均由项目设计部统一管理，建立清晰的台账目录参照附件5.2.1.10—5.2.1.13；（2）发放文件资料时应附项目内部工作联系函，参照附件5.2.1.14，对于图纸发放应明确图纸内容和版次、有效使用范围、与已发图纸不符地方，同时明确已发图纸作废范围和版次；（3）项目设计部应每周将发放的图纸、设计变更进行整理，向各部门及劳务以书面形式和设计协调会的形式进行通报；（4）设计文件下发前，项目设计部向各部门和分包劳务做好设计交底工作，并做好记录；（5）项目竣工图统一由设计部绘制，并根据《建设工程文件归档规范》要求准备与设计相关的文件资料。1.1.2设计规范、规程、图集管理（1）项目标准化规范、规程、图集应根据项目实际需要制定购买计划，参照附件5.2.1.15，施工过程中应按购买计划进行购买，统一编号；（2）项目设计部应建立设计规范、图集等目录清单,参照附件5.2.16，对于项目当地的出台的规范标准应及时更新，并上报公司设计部；（3）项目设计部应建立规范图集管理办法，有专人负责整理和发放登记，参照附件5.2.1.17。1.2设计考核（1）公司总承包管理部应按季度对项目设计部进行检查，检查中存在的问题予以通报，具体详见《设计管理办法》；（2）项目设计部应对设计工作进行自查，发现问题及时整改，具体详见《设计管理办法》。1.3设计成果管理1.3.1一般规定（1）《科技研发经费管理办法》（建二西南通（2015）147号）；（2）《科技成果奖惩管理办法》（建二西南通（2015）148号）。1.3.2设计成果管理（1）项目部在项目开展中设计优化或尝试采用新技术新工艺的课题研究，应重视成果整理和课题申报和科技论文的发表；（2）分公司根据项目成果的执行情况，按照公司文件给予相应奖励或。107

35第二节：计划管理2.1计划管理概述2.1.1概念项目进度计划管理是对工程施工阶段的工作内容、工作程序、持续时间和衔接关系，根据项目总目标和资源优化配置原则编制进度计划，并将该计划付诸实施，在实施的过程中经常检查实际进度是否按计划要求进行，对出现的偏差分析原因、采取补救措施或调整、修改原计划，直到工程竣工、交付使用。2.1.2意义与作用（1）计划管理是项目管理中一项极为重要的工作。因建设项目工期长、影响因素多，实行计划管理，有效合理地配置调度各项资源，进一步落实目标责任制，对确保项目部履行合同、工程按期竣工发挥着至关重要的作用；（2）通过对计划的制订、执行、检查、调整的全过程的管理，合理的利用人力、物力和财力等资源，有效地协调项目内外各方面的因素，从而达到工程进度可预测、可掌控，项目成本最小化、资源利用最优化目的。2.2进度计划分类项目需编制的进度计划有：项目总进度计划、分部分项工程进度计划（专项进度计划）、年/月进度计划、周/日进度计划、其他派生计划（图纸需求计划、专业分包招标及进场计划、设备排产及进场计划、验收计划等）。2.3项目总进度计划的编制2.3.1编制依据（1）项目施工合同（约定的开/竣工时间）；（2）项目施工进度目标；（3）施工部署（施工分区、施工的先后顺序、施工平面布置）；（4）主要工程施工方案；（5）有关技术经济资料；（6）以往类似工程的施工经验。2.3.2编制原则（1）合理安排施工顺序，保证在劳动力、材料物资及资金投入量最少的情况下，按规定工期完成拟建工程施工任务；（2）采用可靠的施工方法，保证工程项目的施工在连续、安全、优质的状态下进行；107

36（1）充分考虑施工、成本、方案三者的协调关系，达到方案可行、计划可实施、107

37成本最小化，从而节约项目施工成本。2.1.1编制要求与内容（1）项目的总进度计划要求采用Project软件编制,并与项目开工前15日编制完成，报监理、甲方审批；一般要求项目总进度计划较业主要求的工期提前1-2个月；（2）项目的总进度计划经监理、甲方审批完成后，在项目开工前25日内上报公司并录入项目管理考核系统，作为公司对项目进度计划考核的依据。若因设计变更、图纸供应、其他业主原因等引起总进度计划偏差，需对总进度计划调整的，说明原因后可对总进度计划进行更新；（3）编制内容包含从项目开工的基础施工、结构施工、装修施工、安装施工、室外工程、各项验收（如消防验收、竣工验收等）、试运行至开业入伙的全过程的进度计划，体现分部分项工程的逻辑关系及各专业的穿插时间。2.2分部分项工程进度计划、月进度计划的编制2.2.1编制依据（1）施工总进度计划；（2）已确定的施工方案；（3）施工图纸、标准图集及有关的技术资料；（4）资源供应条件。2.2.2编制步骤划分施工过程计算工程量确定劳动力或机械台班确定各施工过程的施工天数编制施工进度计划初始方案施工进度计划的检查、调整、优化。2.2.3编制要求与内容（1）项目的分部分项工程进度计划（专项计划）、月进度计划要求采用Project软件编制；专项进度计划按照项目进展情况于分部分项工程开始前15天编制完成，月进度计划于每月25日前编制完成，报公司、监理、甲方审批；（2）分部分项工程进度计划（专项计划）、月进度计划应包括了分部分项工程的各工序的开始时间、完成时间，以及各工序之间的衔接关系及穿插时间，同时赋予各种资源配置。2.3周/日进度计划的编制（1）周/日进度计划是最基本的生产进度计划，采用Excel软件编制，以15天为周期进行滚动。此计划应包括了详细的施工工序内容及施工工序的开始时107

38间、完成时间，劳动力安排等其他资源配置；（1）项目总进度计划、分部分项工程进度计划、年/月进度计划、周/日进度计划编制范本，参照附件5.2.2.1。2.1派生计划的编制2.1.1概述工程的进度管理是一个综合的系统工程，涵盖了技术、资源、商务、质量检验、安全检查等多方面的因素，因此根据总进度计划、分部分项工程进度计划、月进度计划的要求制定的各种派生计划，是进度管理的重要组成部分。通过制定各类派生计划，使项目做到施工有条不紊、有章可循。2.1.2施工准备工作计划（1）正式施工前编制施工准备工作计划，施工准备的临时设施搭设可以与正式施工同时进行，确保工程的正常顺利进行；（2）施工准备工作计划内容包括：进场初期准备工作、施工人员组织进场及培训、临建搭设、编制相关施工方案、物资准备、测量放线等。2.1.3图纸需求及深化设计计划（1）图纸需求及深化设计计划要求的是分部分项工程所需图纸的最迟提供期限；这些图纸包括：建筑、结构施工图、机电安装的预留预埋施工图、幕墙电梯预留预埋施工图、各专业分包施工图、管线综合、BIM设计等；（2）部分深化设计详图和综合图等是在业主和总承包商的综合协调下，由设计院或指定专业分包商深化完成；（3）图纸需求及深化设计计划表，参照附件5.2.2.2。2.1.4施工方案编制计划施工方案编制计划要求的是拟编制的施工组织设计或施工方案的最迟提供期限。“方案先行、样板引路”是保证工期和质量的重要措施，通过方案和样板制订出合理的工序、有效的施工方法和质量控制标准。2.1.5专业分包招标及进场计划（1）专业分包/供应商招标及进场计划要求的是专业分包工程/供应商施工所必须的分包单位/供应商最迟确定及进场期限。合理安排专业分包的穿插施工，是保证工程进度的关键；（2）专业分包/供应商招标及进场计划详见附件5.2.2.3。2.1.6主要安装设备排产及进场计划107

39（1）主要安装设备排产及进场计划要求的是专业分包/供应商所需的或提供的的主要材料、设备最迟进场期限。项目部将根据此计划进行安装设备供应的各项准备工作，包括专业分包/供应商的招标、设备的排产等。同时，该计划也是业主供货（甲供/甲指/集采）的依据之一；（2）主要安装设备排产及进场计划表详见附件5.2.2.4。2.1.1验收计划分部工程验收是保证下一分部工程尽快插入的关键，验收计划需要业主和总包共同协调政府主管部门积极配合验收。同时工程竣工验收必须在各单项工程验收合格后进行，因此在各单项工程施工完毕后应及时联系相关验收单位，尽早组织单项验收，为工程最终的竣工验收做准备。2.2进度计划的实施（1）项目部要建立生产计划管理机制。项目经理为项目进度目标的第一责任人,项目部计划经理负责项目进度计划的管理，项目计划部是进度计划管理的归口部门。项目总进度计划、分部分项工程进度计划（专项计划）、月进度计划由项目计划部编制，周/日进度计划、派生计划由各相应的职能部门编制，报计划部审核；（2）建立进度目标责任制，树立计划管理的理念，强调计划的严肃性、约束性。确定各节点工期的考核目标，分阶段进行检查考核；（3）层层分解生产计划，建立分级目标控制体系。以总进度计划为指导做好分部分项工程进度计划，在此基础上分解为年/月进度计划，再细化为周/日进度计划，以确保各阶段工期目标和总工期目标的实现；（4）将专业分包的进度计划纳入到项目部进度计划管理中。项目部要充分认识专业分包工程是总承包工程的一部分，专业分包工程的进度将直接影响项目总的工程进度；（5）进行动态管理。根据工程实际进度与计划进度的比较，对计划的执行情况进行差异分析。依据工程完成情况和对未来工程进度的发展趋势，及时分析调整下一步的进度计划，使工程施工始终围绕工期目标而组织实施。2.3进度计划的管控2.3.1概念项目进度计划的管控就是对工程在施工阶段的作业程序和作业时间进行规划、实施、检查、调整等一系列活动的总称，即在施工项目实施过程中，按照已经核准的工程进度计划，采取一定的方法定期追踪和检验项目的实际进度情况，之后进行分析、评估、调整项目进度，使工期在计划执行中不断循环往复，直至项目按合同约定的工期如期完工并交付使用。107

402.1.1管控方法（1）进行进度计划的交底①总进度计划通过审批之后，项目计划部组织各职能部门及分包单位进行总进度计划的交底，使相关人员明确项目的施工部署、实施方案和措施、明确计划的目标和任务、明确进度控制重点、确定各专业分包的衔接关系及时间点；②分部分项工程进度计划/年/月进度计划由计划部制定并组织相关职能部门及分包单位共同确定，这样就使项目的各项进度计划与分包单位的作业层协调一致，将计划变成项目部与分包单位共同的约束与自觉行动。（2）进行进度计划的核对①项目部根据自身实际的需要，可每天核对进度计划与实际进度或每周2-3次核对进度计划与实际进度；通过进度计划的核对，对比检查现场实际进度与计划进度是否相一致或超前或滞后；②若进度偏差较小，应在分析其产生原因的基础上采取有效措施，解决矛盾，排除障碍，继续执行原进度计划；若经过努力，确实不能按原计划实现时，再考虑对原计划进行必要的调整，即适当延长工期或改变施工速度；计划的调整一般是不可避免的，但应当慎重，尽量减少变更计划性的调整。（3）进行进度计划的预警①预警管理是在施工过程中主要工程资源配置相对不足、关键节点及重点部位形象进度出现滞后趋势的情况下，进行事先预警，并督促相关单位采取相应的措施，防患于未然，以保证节点计划的落实，确保总体目标的实现；②预警分为黄色、橙色、红色三种级别，由计划部发布并安排专人重点监控：黄色预警：实际进度比计划滞后在7天（含）以内发出黄色预警；橙色预警：实际进度比计划滞后在7～15天（不含）以内发出橙色预警；红色预警：实际进度比计划滞后在15天（含）以上发出红色预警。③当预警发布后，相关职能部门及相关单位须立即做出响应。响应方式为召开专题会，制定整改措施并形成纪要，进度预警表详见附件5.2.2.5。（4）召开进度计划会议①为了加强计划的执行力度，项目部需组织召开月生产计划会，周生产计划会等会议，总结评价阶段性工程进展情况和存在的问题，布置下期工程任务；协调各方关系，平衡资源调度，确保实现工程按计划目标完成；②进度计划会议的主要程序和内容如下：要求各参会人员正确认识会议的重要性和必要性；会前要加强沟通，争取会议的高效率和高质量；各职能部门按照会议的安排，在会前准备好相关材料并及时下发；工程安排要有预107

41见性，合理性；各分包单位认真落实，对没有完成任务的，在会议上要说清楚原因和如何采取措施。（1）加强专业分包的管理①专业分包工程是总承包工程的一部分，若专业分包工程的进度计划得不到有效的控制和管理，势必就会影响工程总进度计划的实现，给项目履约带来风险甚至给项目带来损失；②项目计划部必须要求各专业分包单位建立与总承包部计划系统相适应的计划系统；各专业分包在项目总进度计划的指导下，与项目计划部共同确定该专业的具体执行计划，并经总包项目部审批后付诸实施；项目计划部对专业分包的进度计划的执行情况进行跟踪、检查与督导。2.1计划的纠偏与调整（1）内部原因：通常是计划编制不严密、工序安排不合理、交叉作业不协调、劳动力不足、图纸或技术难题未解决、质量安全整改等因素；（2）外部原因：通常是施工图纸的交付日期变更、工程设备材料到货时间变更、设计变更、雨天等自然条件变化等因素。2.1.1纠偏与调整的原因2.1.2纠偏与调整的要求通过现场实际进度与计划进度的比较，掌握计划偏差情况，分析偏差原因，根据偏差原因制定纠偏计划或调整计划（即更新计划）。通过执行更新计划，使人力、机具、工序交叉作业等更为合理。及时解决执行更新计划中的问题，顺利实现更新计划。通过如此的循环往复运行，以确保施工按预定目标计划运行，确保总目标的实现。2.2进度计划考核（1）公司计划部按季度对项目计划部进行检查，检查中存在的问题予以通报或处罚；（2）项目计划部应编制《项目计划管理奖惩办法》，对项目各职能部门、各分包单位进行计划考核。107

42第三节：招采管理3.1编制依据（1）《项目管理手册》中建股份公司；（2）《专业分包商管理办法（征求意见稿)》局；（3）《项目招投标管理办法》（建二西南通〔2015〕70号）；（4）《分包分供合同管理办法》（建二西南通〔2015〕71号）；（5）《分包管理手册》（建二西南通〔2015〕79号）；（6）《专业分包通过集采平台进行招采》（建二通〔2015〕190号）。3.2招采流程根据《中国建筑股份有限公司劳务与专业分包集中采购管理办法（暂行）》和局集中采购管理的规定，局要求所有项目的专业分包都要通过集采平台进行招采。招采流程主要工作包括以下几个方面：3.3招采计划3.3.1招采计划编制项目总进度计划编制完成后一个月内，根据总进度计划编制完成项目《招标计划》和《排产周期计划》；招采计划必须是切实可行并对项目全过程招采工作起指导意义。招采计划需上报分公司总承包管理部审核；完成后经项目经理和项目招采经理签字后存档备查。3.3.2招采计划完成情况汇报项目部每月25日前上报分公司总承包管理部，关于项目《招标计划》和《排产周期计划》的完成情况，说明各项招采计划完成情况（如未完成需说明原因及解决办法）。3.4招标管理招标管理按《分包分供合同管理办法》（建二西南通〔2015〕71号）和《专业分包通过集采平台进行招采》（建二通〔2015〕190号）规定执行（1）工程类专业分包招采通过集采平台劳务与专业服务模块以邀请招标采购或竞争性谈判采购（议标采购）方式进行招采。采购流程如下：3.4.1集采平台上的招采路径①邀请招标采购：107

43②竞争性谈判采购（议标采购）：（2）材料设备类专业分包采购通过集采平台物资（设备）模块以单一来源采购、邀请招标采购或通过分包模块竞争性谈判采购（议标采购）方式进行招采。采购流程如下：①单一来源采购：②邀请招标采购，采购流程同上；③竞争性谈判采购（议标采购），采购流程同上。3.4.1招投标方式主要采用邀请招标采购的方式，每次招标每个标段必须邀请不少于3家具有相应资质的单位进行投标。对于以下特殊情况可以采用争性谈判采购（议标采购）或单一来源采购。3.4.2招标文件的内容主要分为投标须知、投标函、草签合同三部分，须包括工程概况、招标范围、招评107

44标时间安排、招标要求、计价方式、付款方式等内容。招标文件内容必须用词严谨、词意表达清楚、条款齐全、具有逻辑连贯性，并符合法律法规的规定。（1）邀请招标采购：3.4.1审批流程（2）竞争性谈判采购（议标采购）、单一来源采购：3.4.2定标原则本着合理低价中标的原则选择中标单位，若有特殊原因，需在评标记录中详细阐述。3.4.3适用表格均采用中国建筑股份有限公司《项目管理手册》中表格。3.1合同管理3.5.1一般规定《分包分供合同管理办法》（建二西南通〔2015〕71号）；（1）发包人（甲方）：XX有限公司西南分公司（以下简称分公司）；（2）承包方（乙方）：满足分包分供要求的单位，专业分包指派的从事合同签订的负责人应持有单位法人委托书，否则将不予承认其在分公司从事的经济活动行为。3.5.2分包分供合同主体107

45（1）未经授权不得以项目部名义签订分包分供合同；（2）严禁先进场后签合同，招标评审和合同的签订时间均应在分包分供单位进场前；（3）严禁分包分供单位无资质承包相应工程；（4）严禁采用不正当手段，或提供虚假资料进行欺骗签订分包分供合同。3.5.1底线要求3.5.2评审流程合同评审具体流程参见《分包分供合同管理办法》（建二西南通〔2015〕71号）规定执行。3.5.4履约保证金对于主要专业分包合同及大宗材料采购合同均需缴纳履约保证金，金额需不低于合同额的3%，保证金缴纳方式不限。3.5.5合同交底专业分包合同签订后由项目部自行组织相关人员进行合同交底，将合同在执行过程中存在的风险等传递至执行层，并做好交底记录。3.5.6合同编码分公司和项目部都应做好专业分包合同台账，对专业分包合同统一进行编码。3.5.7新增分包分供单位必须在投标前将专业分包单位相关资质材料报送至分公司总承包管理部进行资格预审，预审合格后方可参加项目专业分包投标。否则分公司将不予进行专业合同评审。3.5.8合同变更合同变更相关规定参见《分包分供合同管理办法》（建二西南通〔2015〕71号）规定执行。3.1分包选择3.6.1一般规定《分包管理手册》（建二西南通〔2015〕79号）。3.6.2新引进劳务资格预审在施及新开工项目原则上不得从局合格劳务分包商名单之外选择劳务分包。如有特殊原因确需从局现有合格劳务分包商之外进行选择的，必须在投标前将劳务企业相关资质材料报送至分公司工程部进行资格预审，预审合格后，由总部工程部报局生产资源管理部，办理临时准入资格，获准后方可参加项目劳务分包投标。否则分公司将不予进行劳务合同评审。107

463.6.1合同签订项目部拟用分包单位进场前，必须通过分公司招投标评审流程（按分公司文件要求必须进行招标的）及合同评审流程并签订分包合同。3.6.2劳务工程量的限制同一家劳务在分公司承接项目原则上不超过3个（在主体封顶后，分包可凭项目部出具的有效证明文件继续参与投标），且单个项目合同额不得超过注册资本金的5倍。承接项目数量已满3家的分包，在报公司进行招投标评审前，需对分包施工能力进行考察，并向总部工程部报送考察报告，批准后方可参与投标。3.1专业分包品牌库3.7.1品牌库建立分公司招采部负责专业分包品牌库的建立、更新及维护。分公司新成立的EPC、PPP和交钥匙等类型总承包项目需在分公司专业分包品牌库内选择，新增专业分包单位需提前在总承包管理部进行资格预审与登记（填报《专业分包资格预审表》详附件5.2.3.1和《专业分包统计表》详附件5.2.3.2）。3.7.2品牌库分类（1）工程类：根据专业分包的工作内容，专业分包分为以下几种类别：工程类专业分包、材料设备类专业分包。具体类别如下：设计勘察类工程、监理咨询类工程、通风空调工程、消防工程、采光顶工程、外装工程、幕墙工程、泛光照明工程、导向标识工程、智能化工程、弱电工程、电力工程、市政工程、园林景观工程、精装修工程（塔楼公共区、百货、室内、室内步行街）、金属门窗工程（铝合金门窗、塑钢门窗、自动旋转门）、钢结构、其他。（2）材料设备类：空调主机、空调末端、多联机空调、分体空调、冷却塔、锅炉、风机、水泵、电梯、人造岗石、LED屏、外墙涂料、电缆、电线、自来水水表、母线槽、消防报警设备、柴油发电机组、铜质阀门、钢制阀门、配电箱、厨房设备、其他。3.7.3专业分包商登记工程总承包项目部每月末向分公司总承包管理部上报最新《专业分包统计表》。3.7.4专业分包履约评价专业分包工程最终结算完成后一个月内，需向分公司总承包管理部上报《专业分包履约评价表》（详附件5.2.3.3）。107

47第四节：商务管理4.1合同管理4.1.1一般规定（1）《中国建筑合同管理手册》（中建股法字539号）；（2）《项目招投标管理办法》（建二西南通〔2015〕70号）；（3）《分包分供合同管理办法》（建二西南通〔2015〕71号）。4.1.2建设施工合同相关规定（1）合同评审工程项目中标后，应当对业主合同文本进行评审。项目各职能部门按职责按照分别提出评审意见，商务管理部门汇总后填写《建设工程施工合同主要内容表》（详附件5.2.4.1），接受分公司审核。（2）合同交底及责任分解①项目工程总承包合同签订后十五日内，分公司负责向项目管理班子成员进行一级交底，详附件5.2.4.2；②总承包合同签订后三十日内，项目班子成员再向项目其他管理人员进行二级交底，详附件5.2.4.3。合同中属于各个职能部门的内容要进行细化责任分解，并签字确认，保证责任分解到人；③合同交底应根据内容的机密性、重要性、特殊性、通用性确定参与人员范围；④合同交底及责任分解表，详附件1。（3）合同履行①分公司商务部对项目部的合同履行进行全过程监测、预警、服务及指导，确保项目部履约；②项目部应按照总承包合同及《项目部责任书》的要求，由项目商务经理组织对项目的质量、安全、环保、工期、进度款、签证索赔、结算、风险等进行分析，对发现的问题，应及时采取措施，化解履约风险。（4）签证索赔项目部就主合同及分包合同制定索赔及反索赔策略及方案，明确相关岗位及人员的签证索赔责任。重大签证索赔由项目经理组织或报请分公司商务部组织实施。（5）合同资料107

48①合同资料包括合同与附件、履约过程资料、履约控制记录等；107

49②项目部应做好合同资料的收方、传递、保管等工作，并注意合同资料的保密性、及时性和完整性。分公司商务部对项目部合同资料的日常管理要进行定期检查考核；③项目部应将履约资料按月或季收集整理，统一归档保管，项目竣工后按规定做好移交工作。（1）项目商务月度报告①《项目商务月度报告》是项目部月度商务改造情况的汇总报告，由项目商务经理编制，按月上报分公司（报告提交时间不迟于次月5日）；②《项目商务月报表》是对项目实际工程进度、质量情况、商务情况及合同履约监控情况的反映，也是对项目部及项目商务经理的考核依据。其中合同履约监控情况在黄色区域内的需项目出具具体解决措施，在红色区域内的需要分公司出具具体措施；③《项目商务月度报告》详附件5.2.4.4。（2）分包分供合同相关规定①主体结构及二次结构劳务分包、基础土石方工程施工、粗（精）装工程施工、主要专业分包工程施工、钢材采购、商品混凝土采购、周转材料采购（租赁）、模板木枋采购、砂石采购、砌体采购、水泥采购、塔吊（电梯）租赁、钢结构施工、安装工程施工及招标金额在200万以上的分包分供工程，根据分公司规定进行招标，选定分包分供商。②招标文件及合同均由项目商务部拟定，经项目部和分公司两级评审，并于分公司商务部用印。③分包分供合同均需对项目管理人员进行交底。4.1项目资金管理4.1.1一般规定（1）《财务资金管理办法》（建二西南通〔2015〕41号）；（2）《催收清欠工作管理办法》（建二西南通〔2015〕72号）；（3）按照财政部、安全监管总局《企业安全生产费用提取和使用管理办法》的要求，依建设工程类别，提取工程造价1.5%-2%的安全费用；并按照《办法》规定的范围专项计划、管理和使用。4.1.2工程款回收（1）项目部按合同约定方式向建设方提交期间完成工程量及收款申请，并及时催促建设方审核确权，按规定办理收款手续；107

50（1）工程款回收由项目经理具体负责，项目部应根据业主批复工程量负责催收工程进度款，在公司收到业主拨付的工程款到达公司银行账户后，由项目部向公司申请付款。项目部商务部应做好工程款回收台账；（2）工程款未按合同回收时，项目部应分析原因，及时与业主沟通，采取措施。若工程款发生拖欠情况，与业主沟通未果时，需上报分公司商务部，经分公司相关部门及领导商议，制定方案，完成清欠工作。4.1.1项目收入核算管理（1）在项目业主合同签订生效后当月，项目商务部应建立建造合同卡片，经项目部和分公司商务部、财务部两级评审确认后，交一份至财务部留存归档；（2）在项目施工过程中，项目财务部应于每月月末与项目商务部进行预计总收入、预计总成本核对。若与业主签订补充协议（合同额发生变化）、或经业主审批完成的签证、索赔事项，应在发生当月按商务提供的相关依据进行预计总收入变更。若预计总成本变动，应对预计总成本进行变更；（3）每月末，项目部商务人员将业主批复签字的月度已完成工程量结算书报财务部门，财务部门据此确认应收账款和工程结算，并编制记账凭证，主管会计审核记账凭证并签字确认。对未能取得业主批复的，应由项目商务部门提供合理依据，并经过有权限的管理层审批后，报财务部门确认应收账款；（4）建造合同卡片，详附件5.2.4.5。4.1.2分包分供款项支付（1）分公司对项目部分包分供商款项的支付进行集中管理，项目商务部在每月末制定下月支付计划，于下月1号前将资金预算电子表上报分公司商务部。未在规定时间内报送、报送不规范及报送数据有较大偏差的项目，将按分公司相关规定进行处罚；（2）分公司商务部按类别及客商对合同、结算逐笔审核，财务部对应交管理费、税费、代付费用及已付款金额逐笔审核，审核后报分公司预算管理委员会审批，分公司预算管理委员会将在每月10日前召开专项会议完成对项目预算的审批。项目经理和项目商务经理必须参加，亦可视频参会；（3）经分公司领导审批后的资金预算作为本月的支付计划，无特殊情况，不允许调整；（4）资金预算审批会后，项目商务经理需在综合管理系统中，将审批后的资金预算录入并发起流程，经分公司商务部、财务部和相关领导审批后，便可开始下游支付；（5）项目部需按照《分包分供工程结算管理办法》的要求及时办理结算，出具支付凭证。107

514.1项目成本管理4.1.1一般规定（1）《项目成本管理办法》(建二西南通[2012]26号)；（2）《项目商务策划管理办法》（建二西南通[2014]98号）；（3）分公司商务部应做好项目合同预算成本及项目部责任成本数据的归集；（4）项目部应做好合同预算成本、累计完成产值、实际成本的“三算”对比、分析、预警及控制。4.1.2商务策划（1）项目在业主合同签订后一个月内，项目部应组织骨干人员成立商务策划小组，结合投标策略编制施工阶段商务策划书；（2）项目商务策划应以合同为依据，以有利于工程、保障合同履约为前提，按照“整体策划、动态管理、阶段调整、重在落实”的原则，围绕“两线（化解风险、降本增效）三点（盈利点、亏损点、风险点）”开展工作，提升项目商务管理水平和实现效益最大化；（3）项目商务策划需包含的内容，如下所示：①成本对比分析：做好中标预算/合同收入与计划成本的对比分析，重点分析盈利子目、亏损子目、量差子目、索赔点、风险点；②施工管理模式/分包模式选择：根据施工合同和现场条件，结合企业自身实际、选择合适的施工管理模式/分包模式；③技术方案选择：编制专项施工方案，充分讨论、对比、优化，结合经济技术分析，选择科学合理施工方案。重点强调人、材、机、管理费用等综合成本最优，不局限于某一分项的策划工作；④分包策划：包括甲指分包、专业分包单位的资格预审、招投标工作、加强与分包单位的沟通和对接、力争分包策划效益；⑤二次经营策划：分析项目潜在盈利点、亏损点、索赔点等，围绕经济与技术紧密结合展开，通过合同价款的调整与确认、认质认价材料的报批、签证方式等策划，增强盈利能力；⑥风险管理策划：采用列举法列出项目风险因素清单，分析风险发生概率和风险后果程度，并确定风险对策与措施；⑦现金流：预测项目实施期间现金流量，分析资金需求，编制《项目现金流分析表》（详附件5.2.4.6）。在项目实施过程中，项目部按月度（或控制节点）分析资金流入、流出、项目进度、项目成本，对《项目现金流分析表》进行动态管理，建立资金预警机制，确保资金收支平衡。107

52（5）商务策划由项目商务部编制好后，报分公司商务部审核，经分公司总经济师审批；（6）项目部应定期对策划实施情况进行总结，并确定下一阶段实施重点及相应调整措施。4.1.1成本测算项目商务部依据《项目商务策划书》、投标文件、工程合同等进行合同预算成本的测算，并在《项目目标责任书》中明确项目部责任成本。4.1.2成本分析（1）项目部每个月开展一次成本分析活动，项目商务部、物资部及项目领导全员参加，查找不足、分析原因、总结经验，改进成本控制措施和方法；（2）项目商务部每个季度上交一次成本分析报告（每季度成本分析数据截止时间为当月的20日，次月的5日上交电子版，10日前把纸质版寄往公司）；（3）分公司商务部根据项目部成本分析情况，对项目部成本分析活动进行指导。4.1.3成本监测与控制（1）分公司商务部应按季度对项目成本管理情况进行检查，并实时监测项目部实际成本控制情况，发现实际成本可能超出责任成本时，向项目部发出预警；并派出成本中心深入项目核实成本；（2）项目部针对预警情况在规定的期限内分析原因、制定改进措施并组织实施，分公司商务部协助、指导并跟踪验证。4.1.4成本还原（1）成本还原是指在项目部完成《项目部责任书》的基础上，分公司商务部对项目总分包合同进行分析，对项目部实际发生的人工费、材料费、分包费、机械费、措施费、间接费等实际成本进行核定，与责任成本进行比对，形成此类项目合理的责任成本，鉴定项目部的管理成果；（2）成本还原主要包括项目整体成本核定、分包结算汇总核定、项目预算收入核定、项目部管理费用核定、项目部材料损耗控制核定、项目部改进成本控制措施核定等；（3）分公司商务部应在工程竣工结算完成后2个月内完成项目部成本还原；4.2商务资料管理4.2.1一般规定（1）《项目商务台帐管理办法》（建二西南通〔2015〕64号）；（2）分公司商务部门工作职责：分公司将按月对项目商务台帐进行定期检查；107

53（2）项目部（商务部门）工作职责：项目商务部需及时更新商务台帐，保证台帐准确、完整、详实。4.1.1管理内容（1）分公司所有项目均需严格按商务部制定的台帐表式执行；（2）实行商务台帐填报责任制。商务经理对本商务系统范围内的台帐管理工作负领导责任，具体经办人为第一责任人；（3）项目部于每月5日前以电子版形式上报分公司商务部进行审核，每季度汇总形成书面资料报商务经理及分公司商务部经理审核，以便相关人员进行检索、查阅相关资料；（4）台帐为分公司重要商务资料，表中数据及信息只能上报主管部门，不可以下传、横向传递或外传，如有此类现象出现，一经发现，必将重处，情节严重的将追究相关人员法律责任；4.2分包分供工程结算管理办法4.2.1一般规定（1）《分包分供工程结算管理办法》（建二西南通[2015]66号）；（2）《分包工程合同外签证管理办法》（建二西南通[2015]69号）；4.2.2分供商进度结算管理（1）在工程施工过程中，分供商进度结算由分供商根据合同约定提出申请及上报相应结算资料；（2）项目商务部依据各部门签署的《工程量结算表》/《材料款结算表》编制《工程款审批表》（劳务、材料、机械），然后由项目商务部组织项目领导会签；（3）项目商务部把项目领导会签后的进度结算进行归档分送，一份分送到公司商务部备案，一份分送项目财务作为付款依据，并建立完整的分包分供结算台帐。4.2.3签证索赔（1）项目在施工过程中，申请部门管理人员或分包单位需合同外签证时，应先由主管部门经理提出口头申请。由部门经理根据本人掌握的合同水平初步确定是否应签证；（3）商务部在接到申请部门经理提交的“合同外签证工作指令”后应认真分析“合同外签证工作指令”中所提出的申请内容，根据合同及相关协议会同相关部门确定是否属于承包范围外的签证工作；（4）项目领导根据申请部门和商务部的意见审核是否批准“合同外签证工作指令”。如有不同意见，应与申请部门经理和商务部经理沟通提出不同意见的理由，根107

54据不同情况分别由申请部门经理或商务部经理负责与分包进行商谈，结果向项目经理报告。最后经项目经理同意，并在“合同外签证工作指令”上签字批准；（3）商务部按最后经项目经理审批过的“合同外签证工作指令”及对应的“合同外签证工作记录汇总表”办理月度结算和完工结算中的“合同外签证工程量结算汇总表”。4.1.1分供商完工结算管理（1）分供商按合同规定完工后，分供商应将书面的完工结算申请报项目商务部，由其审核确认后报项目商务经理审批；（2）项目商务部门依据合同、施工图纸、设计变更、签证单等对完工工程量进行严格计算，结合进度结算、对分包分供施工过程中应发生及已发生的奖罚费用统一调整，对完工结算进行全面审核，并按完工结算会签表的要求报项目相关部门及相关领导会签；（3）项目相关部门及相关领导会签后的完工结算书报项目经理审核批准后，由项目商务部将项目审核结算书、会签单、审核说明以及相应的依据资料、计算资料一并报分公司商务部，由分公司商务部对审核结果进一步复核；（4）分公司商务部依据项目所报审核的完工结算资料对项目审核的完工结算依据、工程量计算规则及审核结算书进行全面的复核性审查，将审查发现的问题及时反馈项目商务部门，并会同项目商务与分包分供进一步核对，并将复查核对结果、复查报告以及完工结算相关资料报分公司总经济师审查；（5）经分公司总经济师审批后的完工结算作为该项目该合同的最终结算，并锁定债务。4.2项目竣工结算管理4.2.1一般规定（1）《项目结算管理办法》（建二西南通（2015）67号）；（2）《工程竣工结算管理办法》（建二西南通（2015）67号）；（3）《竣工项目债权债务锁定管理办法》（建二西南通（2015）63号）。4.2.2结算策划（1）总包结算书（专业承包结算书）编制前应先编写《工程竣工结算策划书》，召开结算专题会议，《工程竣工结算策划书》应在工程竣工验收完成之日起一个月内提交分公司商务部备案；（2）在工程竣工验收之日前成立总包结算小组，确定总包结算总负责人和分项负责人，并把各项结算工作落实到实处。4.2.3《项目竣工结算责任书》签订107

55项目在工程竣工验收完成之日起3个月内完成债务锁定并签订《项目竣工结算责任书》。4.1.1竣工结算编制审核（1）工程竣工结算执行项目部、公司两个层面的“一级评审、二级终审”制度；（2）项目部竣工结算会审人员由项目经理、项目商务经理、项目技术负责人、项目生产副经理、施工员、材料员和结算经办人员组成；（3）项目部完成竣工结算报告初稿后，项目部评审小组人员评审，并填写评审表，连同结算初稿与相关附件由项目商务经理报分公司商务部复审；（4）分公司的竣工结算终审小组由总经济师、商务部、其他相关部门与项目商务经理、结算经办人组成。对于特、大、难的工程项目，分公司认为有必要邀请局商务管理部或局有关领导参加复审的，可由分公司商务部在审核时提出书面要求，局商务管理部安排参加。终审由分公司商务部组织，要求终审完成时间在结算报告正式外送前3天完成。4.1.2竣工结算书报送（1）所有工程竣工结算报告必须在合同约定的时间内完整递交业主或委托审计单位，如合同未约定，要求在工程竣工验收完成之日起3个月内报出；（2）工程竣工结算报告对外报送时必须办理签收和送达手续并取得有效凭证，接收单位签收应使用《结算报告报审资料签收单》。4.1.3竣工结算总结分析（1）项目商务经理负责在结算审定后一个月内组织编写竣工工程结算分析报告，填写项目结算收入经济指标分析表、成本支出与结算收入对比评价的效益分布情况表，并报分公司商务部；（2）分公司商务部收到项目报送的工程竣工结算分析报告后应及时进行再分析，并编入分公司工程竣工结算经济数据库，为分公司的各种经济决策提供依据。4.1.4竣工结算奖励完成结算目标及债权债务锁定的项目可依据《项目结算管理办法》向公司申请结算奖励。第五节：财务管理5.1一般规定（1）《财务资金管理办法》（建二西南通（2015）41号）；（2）《结算中心管理办法》（建二西南通〔2015〕42号）。5.2分供商、分包商保证金的管理107

56（1）项目与分供（包）商合同签订后应按合同约定向分供商收取履约保证金，若分供商未能及时缴纳履约保证金，应在所付工程进度款中按约定金额扣除履约保证金；（2）分供商履约保证金的退还时间：分供商全面履行完成合同约定责任和义务的前提下，可申请退还履约保证金，项目部审核无误后向公司申请保证金的退还工作，履约保证金均为无息返还；（3）如分包商在投标阶段缴纳的投标保证金，在中标后自动转为履约保证金，分包商在收到中标通知书后应向项目部按约定金额补充缴纳剩余部分履约保证金；（4）如分供商不能全面履行义务，项目有权将履约保证金的部分或全部作为项目的赔偿，如全部保证金不足以补偿损失的，项目有权从分包商应得的任何款项中扣除或依法追索；（5）项目财务部应根据分供商保证金缴纳情况，建立分供商保证金台账，并及时更新分供商保证金台账相关信息。5.1客商对账管理为及时掌握项目部债务情况，降低经营风险，项目财务人员与分供商定期（每年至少半年末及年末）就当期往来账通过询证函或者对账单的方式进行对账，分供商在询证函或对账单上签字或盖章确认对账结果。如在对账时发现差异及时查明原因，经项目财务负责人审核后进行账务调整。5.2资金管理（1）各项目制定项目整体资金预算计划及各月资金预算的月资金预算（根据局及公司的具体文件执行），作为公司调配项目资金的依据，公司预算委员会将按月对项目资金预算的执行情况进行考核并要求项目部根据实际情况进行动态调整；（2）分公司按“资金集中，以收定支”的原则进行资金平衡，对项目部的现金流管理按照“计划先行，有据可依，有偿使用”的原则进行控制和考核；（3）项目资金的调度权在分公司总部，项目资金收入必须汇入分公司指定账户，任何项目不得私自开设银行账户、公款私存、截留资金、设立小金库等。项目资金支付必须是经分公司预算管理委员会审批后的月度预算范围内，由项目部向分公司财务部报送用款申请，经项目财务部门审核财务手续齐全后方可办理支付；（4）分公司对所有项目财务人员实行委派，由分公司财务部统一调配，直接对分公司负责；（5）项目资金的使用严格按照“两级预算”模式进行，即对项目资金坚持总预算及月度资金预算制度，做到项目开工有总预算，月度项目有申报，商务部有审核，107

57公司预算委员会有批准，财务部有执行考核，年度各项目预算执行有反馈及横向对比；（1）项目预算的审批执行。分公司商务部按类别及客商对合同、结算逐笔审核，财务部对应交管理费、税费、代付费用及已付款金额逐笔审核，审核后报分公司预算管理委员会审批，分公司预算管理委员会将在每月10日前召开专项会议完成对项目预算的审批。审批后项目商务部按实际情况在本月内以《付款通知书》通知项目财务部，由项目财务部以《项目付款明细表》及《项目付款客商账户明细表》报送分公司财务部，财务部将控制在审批后的资金预算范围内安排项目款项支付；（2）项目财务部每月月末需根据项目当月的收付款情况编制《项目预算执行表》报公司财务部汇总，各项目预算执行情况将作为考核项目信用评级的依据；（3）对项目货币资金的付款须在当月项目预算付款范围内支付，由项目部填制《项目付款明细表》，经项目部相关部门复核，项目经理审核后，由项目财务人员交至分公司结算中心办理支付；（4）财务部在项目月度资金预算范围内安排资金支付，对于月度预算外的资金支付，原则不予调整当月计划，确实存在重大变化，由项目部提供详细的调整说明后报公司批准；（5）按合同约定项目部资金不能实现“资金集中”时，分公司委派专人对该项目部现金流进行管理，并加强对该项目现金流合规性监督、检查。5.1合同履约保函及履约保证金（1）分公司商务部在投标评审、投标承诺、合同谈判过程中，确定采用履约保证金或履约保函、预付款保函、质量保证金保函的原则和策略；（2）投标阶段，分公司商务部按照以下原则确定工程保函的格式：①避免开立无条件见索即付保函；②避免开立敞口（无固定失效期限）保函。（3）在开具可转让保函时，应尽力争取建设方删除有关可转让条款，或增加限制性条款：“在建设方转让该保函权益之前必须征得担保人（保函开具银行）的书面同意”，方可考虑出具；（4）尽量避免直接使用现金形式保证金；（5）以工程承包联合体承建的项目，由联合体各方按比例分担保函或保证金；（6）向业主方开具的预付款保函，应随工程进度及时做好抵扣和减额；在全部抵扣完毕后应及时办理保函正本退回和撤销；（7）对于分包商承担的分包工程，分公司按合同金额比例向分包商收取工程履约保107

58函；当需向分包商支付预付款时，分包商应开具预付款保函；（1）项目优先采用有条件保函，风险较大的项目尽量不使用履约保证金。提供履约保函的项目要争取业主方提供对等的支付保函；（2）分公司市场部在合同约定的期限内办理保函，建立台账监管保函或保证金账户至合同履行完毕，到期应及时办理保函撤销手续或退回保证金；（3）分公司及项目部落实责任，制定措施，确保保函或保证金的安全。5.1银行账户与印鉴管理（1）当项目与分公司在同一城市，通常情况下不单独开设项目部银行账户。如果项目不在同城或特殊项目，必须开设项目部银行账户的，由项目部申请，分公司对账户开设的必要性及安全性论证，论证可行时确定项目部账户开设方案；（2）分公司财务部负责审批项目部账户的开立、变更和撤销事项，安排专人负责并通过必要手段确保项目部账户合法、安全。需以股份法人名义开立、变更和撤销账户的，由二级子企业申请，报中建股份资金部审批；（3）项目部需按照分公司内控要求及财务、资金管理制度，管理项目部银行账户及预留印鉴，每月初向分公司报送银行存款余额及账户变动情况。分公司对项目部银行账户及预留印鉴进行不定期检查。5.2物资核算管理（1）为加强现场物资账实一致性，项目财务人员应于项目实物盘点时参与监盘工作。取得相关管理部门提供的盘点结果后，若存在差异财务人员应根据盘点分析结论调整账务处理；（2）项目财务部每月25日需与材料管理部门核对材料收发存报表，由项目财务负责人签字确认留下书面的核对依据。对于存在核对差异的情况，财务人员应在当月关账之前查明原因并及时进行的账务处理；（3）项目部对于废旧物资的处理严格按照内控要求办理，处理收入需及时交回公司，并将废旧物资处理的相关审批资料交财务部，项目财务部门根据审批后的资料及时对废旧物资进行账务处理；（4）项目财务部每季度末应对存货进行减值测试。第六节：物资管理6.1一般规定（1）《物资管理手册》（建二西南通〔2015〕74号）；（2）《废旧物资管理办法》（建二西南通〔2015〕211号）。6.2计划编制107

596.2.1具体要求项目开工前要对物资采购进行策划，项目部应编制需求总计划，月需求计划、采购计划、采购订单经过项目经理审核。如不具备条件的可以编制阶段性计划。对超出总需求计划的物资需查明原因并报项目经理批准后方可对总计划进行增补。6.2.2供应商选取钢筋、商砼的供应商必须在局合格供应商名录及框架协议、股份公司区域总部名录及框架协议内选取。6.3.采购管理6.3.1采购原则在保证质量的前提下，坚持先厂家、后商家，先本市、后外地，先批发、后零售和四不采购（无计划、未经领导批准的；材料规格、型号、技术标准不明确的；价格不适的；无材质证明或合格证的）；坚持货比三家原则（比质量、比价格、比服务），充分引入供应商之间的竞争；采购的物资必须是在供应商资质范围内，参与竞标的供应商必须提供相应的产品样品进入项目的样品库存档。6.3.2供应商管理项目物资部门根据《物资需求计划》和工程实际要求选择供应商，对首次接触的新供应商，要求对供应商进行登记、资格预审和考察评价。6.4验收管理所有物资进场需有材料采购计划，材料员根据材料采购计划进行验收，无计划杜绝验收。6.5不合格品的处理经检测对采购物资判定为不合格的，质量部与物资部应给出处理意见并由项目经理（执行经理）审批，审批通过后执行，验收员或保管员作不合格标识并予以记录，隔离堆放。不合格物资的处置方式有以下几种:让步接收、降级使用、改作它用、返修、退货或报废。项目物资部负责保存不合格物资记录单、处置措施、退换记录，并建立台账，进入供方档案。6.6物资的包装、搬运（1）物资的包装应符合有关规程、规范、环保、产品特性、运输等要求；（2）物资的搬运过程中根据物资的标识分类堆码，且要堆码整齐，与现场标识牌一一对应；（3）对于易燃、易爆、易碎易损品、化工用品应轻拿轻放，且单独存放。要远离明火、不同品种的存放要保持一定的安全距离。107

606.4物资的标识、贮存管理项目在办公区设置的样品库由物资部经理负责管理，现场设立的仓库及材料堆场由材料工程师负责管理，仓库及材料应按现场文明施工堆场平面图（分阶段）要求设置，同时责任工程师（现场工长）应配合材料工程师根据施工过程中的堆场平面图变化调整仓库及材料的位置，仓库应符合消防安全要求。6.5物资发放管理各施工队材料员领料前必须提供施工单位的授权委托书，授权委托书的授权范围要清晰，并有劳务单位法人签字，盖劳务单位公章。领料必须有领导审批过的领料计划，凭计划限额领料。对现场大宗物资，如水泥、砂、石、砖、沥青等要清底使用。6.6周转材料的管理6.9.1周转材料的定义（1）周转性：指在工程施工中能多次周转使用的辅助材料、施工机械、施工设备或剩余工程物资可周转使用的；（2）完整性：指在工程施工中要基本保持周转材料的形状和使用性能的完整，被严重分割和损坏的材料只能作为损耗和易耗品一次性摊销；（3）钢管、扣件等周转材料属于公司固定资产的管理范畴（采购部分）。6.9.2周转材管理周转材料进出场的验收工作须有两人以上人员共同参加，建立健全的周转材料收、发、存、领、用、退手续，加强周转材料的现场管理，确保使用的周转材料按时、按量收回。定期进行料具安全检查，及时更换残次废旧料具，每个季度定期对周转材料进行盘点，保证账物相符。6.7物资回收及废旧物资管理（1）总部工程部是分公司废旧物资处理的主要监管部门；（2）项目物资部是废旧物资处理的执行部门；（3）项目商务部是废旧物资是否还能继续使用的经济核算部门，同时也是处理废旧物资的监督部门；（4）项目技术部是废旧物资是否还能继续使用技术责任部门；（5）财务部是处理款项接受部门；（6）项目部废旧物资处理小组是确定废旧物资是否处理的责任机构（各项目部应在项目进场1个月内由班子成员组成废旧物资处理小组，项目经理任组长，项目党支部书记任监察员）；6.8第三方提供物资的管理107

61（1）劳务单位配合工程部现场管理人员依据图纸及现场实际情况编制材料需求计划，统筹考虑提出材料采购建议，提交给物资部；（2）物资部依据工程部提出的计划进行总量复核控制并以书面形式报甲方及通知供货商；（3）项目部应按物资验收程序进行验收，做好验收记录并保存相关的质量证明资料，对验收不合格或资料不齐全的物资，项目物资部应做好记录并书面通知业主处理；6.4物资统计管理（1）分公司工程部定期对材料验收凭证进行稽核。项目部每月须和供应商对账并做好材料结算；（2）库管员按月根据物资验收凭证和领料单及调拨单登记物资明细台帐，项目材料会计每月底对物资明细帐进行稽核；（3）每月对现场物资、仓库物资由仓库保管员、材料工程师、财务人员(监盘人)进行盘点，并做好记录；年中和年终要对物资进行全面盘点，并填写年中、年终盘点表（详附件5.2.6.1），对盘点结果、与财务账面和物资台账发生的差异及原因进行实质性分析，并对盘点差异提出相应的处理意见。物资部组织相关人员对年终存货进行价值评估，如评估出现减值应立即分析原因及处理措施，并形成书面报告报项目经理（固定资产需报分公司）审批，通过后进行处理；6.5物资采购过程的监控（1）分公司工程部、审计部、纪检组织等部门应负责对相应的物资采购活动（过程）及其绩效进行监控，并组织对存在的问题和不符合规定的采购过程采取纠正和改进措施；（2）关于重要的劳动防护用品（涉及安全方面）的材料和物品，如安全网、安全帽、临时电箱等由项目安全部负责对相应物资采购活动（过程）及其绩效进行监控，并组织对存在的问题和不符合规定的采购过程采取纠正和改进措施。6.6集中采购管理（1）分公司集中采购管理工作由分公司工程部和商务部共同负责日常事务工作，其中工程部负责集采平台的系统管理、培训、相关流程审批、集采指标分解考核工作；商务部则负责相关流程的审批工作，各项目部将集中采购工作归口相关部门，负责项目各项集中采购管理工作以及配合分公司各项工作；（2）本平台为分公司重要物资信息内容。任务管理、供应商管理及对账单确认等只能由用户亲自完成，严禁他人代替完成；数据信息只能上报上级主管部门，不可以下传、横传或外传，如有上诉违禁现象出现，一经发现，必将重处，107

62情节严重的将追究相关人员法律责任；6.4检查、考核与处罚分公司每个季度对项目进行季度检查，平时不定期巡查，检查发现问题的，下发整改通知单，情况严重的根据公司相关制度进行预警。107

63第七节：机械管理7.1一般规定（1）《大型机械设备管理办法》（建二西南通[2015]76号）；（2）《大型机械设备管理办法》补充规定（建二西南通[2015]182号）；（3）《建筑起重机械合格租赁商名录管理办法》（建二西南通[2015]49号）；（4）《高处作业吊篮安全管理实施细则》补充规定（建二西南通[2015]214号）；（5）《关于落实中建西南区域塔吊（租赁）联合集中采购成果的通知》（中建股西南集字[2015]05号）；（6）《关于塔式起重机、施工电梯执行施工作业批准令的通知》（建二通[2015]326号）。7.2大型机械设备租赁商管理规定7.2.1大型机械设备租赁商必须是局或分公司合格租赁商（1）分公司对引进的租赁商执行备案管理，如果因特殊原因，需与分公司合格租赁商名录以外的租赁商合作，各项目应将新引进租赁商相关信息在投标前15个个工作日内报机械租赁部备案（机械租赁部再报局办理相关资料）；（2）备案流程：租赁商提交企业相关资料---各项目组织对租赁商进行资格审核和实地考察---各项目部将资格审核和实地考察通过的租赁商资料报分公司机械租赁部备案----分公司机械租赁部复核并报局生产管理部备案---备案后的租赁商准许参加招投标工作。7.2.2西南区域塔吊（租赁）相关规定（1）西南区域内各项目所开展的塔吊（租赁）业务必须在所公布供应商范围内选取，并在其中标省市使用。（2）若有特殊情况无法在公布供应商范围内选用供应商的，须事先书面报告分公司机械租赁部，再由机械租赁部向西南区域集中采购管理中心申报，经批准后方可选用。7.3建设部对大型机械设备的使用年限规定（1）630kN·m（不含630）以下使用年限为10年，630-1250kN·m（不含1250）为15年，1250kN·m以上为20年，SC型施工升降机使用年限为8年，超过使用年限的由有资质评估机构评估合格后还可继续使用，若塔机使用说明书规定的使用年限小于上述规定的，应按使用说明书规定的年限使用；（2）为了保证各项目部的安全质量和施工进度不受影响，分公司建议各项目部在选择租赁的过程中以设备出厂日期为准，不超过4年为限，并考虑项目生产周107

64期与旧设备剩余使用年限，防止设备使用年限在生产周期中途到期而再次选107

65用新设备。7.1大型机械设备管理规定7.4.1施工作业批准令制度为进一步强化塔式起重机、施工电梯的设备管理，降低使用风险，保障安全运营，各项目必须在塔式起重机安装、顶升、拆卸环节和施工电梯安装、拆卸环节操作前5个工作日内向分公司机械租赁部申报相应作业令，经机械租赁部审核后报分公司分管生产副总经理，批准后方可作业。7.4.2特种设备无第三方检测报告的使用规定（1）针对个别项目无施工许可证、未获取大型机械设备安全检测合格报告的，须由分公司安全部、工程部、技术部、机械租赁部参与大型机械设备的验收，验收合格后方能投入使用；（2）各项目应组织分公司相关部门专业技术人员参加并指导第一台塔式起重机、施工升降机或物料提升机的安装验收工作，验收合格后方能投入使用。7.4.3特种作业人员管理规定（1）建筑施工特种作业人员必须经建设主管部门考核合格，取得建筑施工特种作业人员操作资格证书；（2）持有资格证书的人员，应当受聘于建筑施工企业或者建筑起重机械出租单位（以下简称用人单位），方可从事相应的特种作业；（3）建筑施工特种作业人员应当严格按照安全技术标准、规范和规程进行作业，正确佩戴和使用安全防护用品，并按规定对作业工具和设备进行维护；（4）建筑施工特种作业人员应当参加年度安全教育培训或者继续教育，每年不得少于24小时；（5）在施工中发生危及人身安全的紧急情况时，建筑施工特种作业人员有权立即停止作业或者撤离危险区域，并向施工现场专职安全生产管理人员和项目负责人报告。7.4.4机械管理人员规定（1）机械管理人员必须属于项目机电部，无机电部的项目可配置到项目工程部，各项目必须明确设备负责人；（2）机械管理人员必须为项目聘用，必须熟练掌握大型设备安装、验收程序，熟知大型设备相关法律、法规、规范标准要求，严禁由大型机械设备租赁单位人员作为项目机械管理人员使用；（3）各项目大型机械设备数量在1台以上8台以下的至少配置一名专职机械管理人员，数量在8台及以上的须按照8台/名的方案进行配置（大型设备数量大于8107

66台小于等于16台的最少配备2人，以此类推）；（1）大型流动设备人员按50台设备配置一名机械设备管理员；（2）对于超高层建筑，每栋楼需增设一名机械管理人员；（3）机械管理人员需在设备进场前按要求配置；（4）专职机械管理人员由项目机电部组织培训、考核，分公司机械租赁部复核。7.1大型机械设备管理流程租赁设备选型租赁商选择租赁合同签订专项方案编制、审批安装告知设备进场验收使用阶段报停拆除图17.5.1大型机械设备具体规定（1）租赁商必须是局合格分包商；（2）非局合格分包商需申报临时准入；（3）租赁单位、安装单位、维保单位的资质需满足规定要求（营业执照、资质证书、安全生产许可证、组织机构代码证、税务登记证等）；（4）设备选型应在保证吊装要求的前提下，满足建设部对大型机械设备的使用年限规定执行；（5）设备进场前需与合规的单位签订租赁合同、安装合同（安装单位资质）、维保合同（维保单位资质）和安全协议等；（6）详细管理规定，详见《关于组织施工现场大型机械设备交流培训的通知》jxzlb-2015-4号文会议资料；7.5.2专项方案要求107

67包括基础、安装、顶升、附墙、拆除方案等，并经专业分包技术负责人审核批准，项目备案项目经理技术负责人审批和公司审批流程，各方案的指导性须和现场实物相符。7.5.1安装告知要求安装告知人员与后期实际进场安装人员的一致性，告知设备与后期实际进场设备的一致性，安装、交底时间与实际时间的一致性，基础验收资料与实际验收的一致性（基础隐蔽验收资料、基础防雷接地资料、基础承载力资料、混凝土浇筑令、7天强度报告、三方联合验收表等）。7.5.2进场验收阶段（1）设备进场验收，并收集整理相关资料；（2）检查安装人员上岗证书（司机、司索、安装、安全员、汽车吊司机）是否满足要求；（3）对作业人员进行安装安全技术交底（安装人员、汽车吊人员）；（4）现场安装进行旁站，并保留相应的影像资料和辅助安装设备检验报告，安装旁站资料需安全员、专职设备管理员共同旁站。7.5.3调试验收阶段设备安装完成后，按要求办理安装单位自检表、安装调试记录、垂直度测量记录、电气系统绝缘电阻测试记录、电气接地电阻测试记录、地方特检中心（有资质的检测机构）检测报告和出租、安装、监理、总包联合验收等，并收集整理资料。7.5.4使用阶段设备安装调试完成后，由项目部办理设备启用通知单，对作业人员进行进场安全技术教育和安全交底（需保留相关影像资料），定期对作业人员进行安全教育，并做好设备的日常运转记录、交接班记录、日常维保检查记录、定期检查(周检、月检)、故障修理记录、事故处理记录、项目日常巡检整改记录、顶升附墙旁站和验收、人员综合台账、设备综合台账等资料，在30日内如期办理使用证（28天强度报告）并对设备定期进行检测和垂直度测量。若现场存在群他作业，需编制群塔作业方案并对相关作业人员进行交底。7.5.5报停拆除阶段待设备完成约定范围内的工作后，由项目部办理设备停用通知单，由分包商办理拆除告知和制定拆除方案，待方案完成审批流程后，进行设备拆除，拆除时需对作业人员进行安全技术教育交底，并保留旁站记录（影像资料），最后完成设备退场手续。107

68第八节：技术管理8.1一般规定（1）《科技示范工程管理办法》（建二通[2011]382号）；（2）《科技研发课题管理办法》（建二通[2014]450号）；（3）《科技工作管理办法》（建二西南通[2015]85号）；（4）《施工组织设计、施工方案管理办法》（建二西南通[2015]84号）；（5）《标准规范、规程、图集管理办法》（建二西南通[2015]146号）；（6）《科技研发经费管理办法》（建二西南通[2015]147号）；（7）《科技成果奖惩管理办法》（建二西南通[2015]148号）；（8）《项目技术工作管理手册》（建二西南通[2015]151号）；（9）《施工组织设计、施工方案管理实施细则》（建二西南通[2015]177号）；（10）《科技成果奖惩标准》（建二西南通[2015]219号）。8.2技术体系建设8.2.1机构设置与职责（1）分公司技术体系机构设置包含分公司总工程师、分公司技术部、项目总工程师、项目技术部四层；（2）项目总工程师全面负责项目技术工作，负责项目部与分公司技术部工作对接和项目部与所在地外部各关联单位对接工作；（3）项目技术部在项目总工程师领导下，对项目进行技术管理、质量管理、安全管理等具体事项。8.2.2岗位设置与配置（1）项目设置总工程师岗位和副总工程师岗位，具体每个项目必须设置总工程师1名，根据项目需要可设置副总工程师1-2名协助总工程师工作；（2）项目技术部设置技术部经理、技术部副经理、技术主管、技术员4类岗位；具体各项目必须至少设置技术部经理1名，具体人员数量和专业要求应符合公司相关规定。8.2.3岗位要求（1）公司技术部工作人员需具有两年及以上基层工作经验；（2）项目总工程师任职条件需满足公司要求且项目部任命总工先经由公司技术部初审，再报公司领导最终确认。107

698.1技术管理策划书（1）项目开工前应由项目总工主持编制《项目技术管理策划书》，并上传OA平台，经项目部和分公司主管职能部门审核、分公司总工程师批准后实施；（2）《项目技术管理策划书》应严格按照公司技术部发布的《项目技术管理策划书》模板要求进行编制。8.2标准规范、规程、图集管理（1）项目标准化规范、规程、图集应根据工程实际需要制定购买计划；（2）项目应设专门部门和人员对项目规范、规程、标准图集实行统一管理；（3）项目规范、规程、图集管理程序和具体要求，参照建二西南通[2015]146号XX西南分公司关于印发《标准规范、规程、图集管理办法》和建二西南通[2015]151号XX有限公司西南分公司关于印发《项目技术工作管理手册》执行。8.3试验与计量设备管理（1）项目开工初期应根据施工合同、图纸、法律、法规、规范标准等，编制适合项目施工全过程的《检验试验计划》，施工过程中必须严格按照计划检验试验；（2）项目开工时应根据工程需要编制试验与计量设备的配置计划，过程中严格按照计划购买；（3）对试验与设备管理的具体要求参照建二西南通[2015]151号XX有限公司西南分公司关于印发《项目技术工作管理手册》执行。8.4图纸审查和管理（1）项目部总工程师在施工图纸会审前组织相关人员（含分包）进行内部图纸会审，了解设计意图，对图中的疑难问题和差错进行讨论，形成内部图纸会审记录；（2）设计图纸及设计变更技术部应专人负责收发，经项目总工程师审批后，发放到项目各部门，并做好发文记录；（3）各部门责任人在收到图纸会审资料、设计变更通知单、技术核定单后，应将变更的内容标注在蓝图上，避免错误施工造成返工；（4）项目技术部应收集整理图纸审查机构对本工程各单位工程的图审意见和加盖建设行政主管部门印章的《施工图纸设计审查合格书》。8.5施工组织设计和施工方案管理（1）施工组织设计和施工方案编制内容、深度、评审流程以及交底、验收、评价、归档具体要求和规定，应参照建二西南通[2015]84号XX有限公司西南分公司107

70关于印发《施工组织设计、施工方案管理办法》和建二西南通[2015]177号XX有限公司西南分公司关于印发《施工组织设计、施工方案管理实施细则》执行；（1）施工组织设计和施工方案应严格按照分公司技术发布施工过程重要方案编制模板以及配套方案编制、审核要求具体要求编制。8.1技术交底（1）项目部应实行分级技术交底制度；（2）项目施工组织设计批准后，由项目总工程师牵头向项目全体管理人员进行施工组织设计交底，应明确项目的范围、施工条件、施工组织、计划安排、特殊技术要求、重要部位技术措施、新技术推广计划、项目适用的技术规范、政策等；（3）项目施工方案批准后，由方案编制人向项目部相关人员进行方案交底，施工方案交底卡应明确分部工程（或重要部位、关键工艺、特殊过程）的范围、施工条件、施工组织、计划安排、特殊技术要求、技术措施、资源投入、质量及安全要求等；（4）方案交底后，项目各现场管理的工程师负责向分包单位的施工人员进行分项工程施工技术交底，施工技术交底卡内容应包括具体工作内容、操作方法、施工工艺、质量标准、安全注意事项等；（5）在施工前，劳务施工队伍和分包单位的技术负责人应向班组操作工人进行技术交底；（6）技术交底必须在工作开始前进行，办理好签字手续后方可开始施工操作。技术交底以书面形式或视频、语音课件、PPT文件、样板观摩等方式进行。交底后，交底人应组织被交底人认真讨论并及时回答被交底人提出的疑问。交底双方在技术交底书上签字确认，交底人负责将记录移交给项目部资料员存档。8.2技术复核（1）工程开工前，项目部总工程师应根据工程特点组织项目部相关人员编制项目技术复核（工程预检）计划，明确复核内容以及责任人；（2）项目总工程师对施工组织设计进行技术复核，项目部内业技术工程师对施工方案、图纸会审、设计变更、技术核定单进行技术复核；（3）现场工长对分部分项工程技术交底、施工测量、施工现场（基础及设备基础、模板、钢筋、砼、砌筑、装饰装修、电气、给排水、暖通等）进行复核（工程预检）；（4）由项目部技术工程师进行技术复核由项目总工程师进行确认签字，并交资料员归档；由现场工长进行的技术复核由生产经理进行确认签字，并交资料员107

71归档；（1）技术复核（工程预检）记录应随施工部位及时办理，以便追溯，严禁后补；（2）技术复核的具体要求和内容应严格按照建二西南通[2015]151号XX有限公司西南分公司关于印发《项目技术工作管理手册》执行。8.1技术资料（1）项目部总工程师在开工前应向项目部相关现场管理工程师、内业技术工程师、资料员等就项目统一的工程名称、单位（子单位）工程、分部分项工程、检验批的划分进行详细交底；（2）项目部总工程师在开工前编制项目《工程技术资料管理计划》，明确资料内容、编制人、编写要求等；（3）项目部资料员从开工准备之日起，根据技术资料清单开始收集、整理工程技术资料，收集的资料要确保与施工进度同步；（4）工程技术档案应根据《档案标准》和工程所在地档案馆的要求组卷，通过档案验收的资料应及时向档案馆、业主、公司负责档案部门移交档案。8.2科学技术管理8.11.1新技术应用（1）项目总工应主持编制《项目新技术开发策划》，经项目经理审核后报分公司技术部审核；（2）项目部根据“分公司年度科技工作重点”中科技推广示范工程指标，在项目开工之初编制《建筑业新技术应用示范工程申报书》和《建筑也新技术应用示范工程策划书》上报分公司技术部审核；（3）项目实施过程中技术负责人应整理图像资料收集和整理，经项目审核后报分公司技术部审核统一向相关单位申请应用成果评审；（4）具体要求参照建二通[2011]382号XX有限公司关于印发《科技示范工程管理办法》执行。8.11.2绿色施工、降本增效管理（1）项目部应成立绿色施工、降本增效施工管理小组，明确各级岗位职责；（2）项目部应编制绿色施工方案和降本增效管理方案，成立绿色施工、降本增效组织机构；（3）项目部应积极申报“全国建筑绿色施工示范工程”；（4）具体要求参照建二通[2011]382号XX有限公司关于印发《科技示范工程管理办法》和建二西南通[2015]151号XX有限公司西南分公司关于印发《项目技107

72术工作管理手册》执行；8.11.1科研课题研发管理（1）增强科技创新能力，促进科技进步，是提高企业核心竞争力的关键；（2）科研课题的立项要求、申报、评审流程和内容，以及科研经费审批、使用和管理要求，具体参照建二通[2014]450号XX有限公司关于印发《科技研发课题管理办法》和建二西南通[2015]147号XX有限公司西南分公司关于印发《科技研发经费管理办法》执行。8.10.4教育培训管理项目应在每年年初应编制全年教育培训计划，并按照培训计划落实项目教育培训工作，其中培训的内容和具体要求参照建二西南通[2015]151号XX有限公司西南分公司关于印发《项目技术工作管理手册》执行。8.11技术考核管理（1）分公司技术部负责对各项目经理部进行考核，考核分为日常考核、季度考核、年度考核；（2）具体考核内容包括技术管理体系建设；施工组织设计（方案）的编制、审批、论证；施工现场技术管理；总工程师月报；日常技术工作反馈情况；科技技术奖；国家专利；论文；科研课题立项；科技示范工程；施工工法；优秀施工组织设计；优秀施工方案；资讯等；（3）具体技术考核方式、考核办法和评价要求，参见建二西南通[2015]86号XX有限公司西南分公司关于印发《项目技术工作考核评价管理办法》执行。8.12技术工作与科技成果奖惩（1）为充分调动分公司科技人员的积极性和创造性，推动工程建设领域的科技创新，促进分公司科技工作的持续稳定健康发展，推进分公司科技进步，全面提升分公司核心竞争力；（2）奖惩范围覆盖分公司所有在职员工；（3）奖惩标准包括科技进步奖；示范工程；工法；施工组织设计、施工方案；专利；技术标准（规范）；竞赛类奖励；论文；优秀项目总工程师、技术管理工作先进个人等；（4）具体奖惩实施规定参照建二西南通[2015]148号XX有限公司西南分公司关于印发《科技成果奖惩管理办法》执行，其中具体奖惩标准参照建二西南通[2015]219号XX有限公司西南分公司《科技成果奖惩标准》执行。107

73第九节：质量管理9.1一般规定（1）《西南分公司质量管理办法》（建二西南通〔2015〕80号）；（2）《工程竣工预验收管理办法》（建二西南通〔2015〕95号）（3）《项目质量季度考核评价实施细则》（建二西南通〔2015〕96号）；（4）《质量安全管理专项奖励办法》（建二西南通〔2015〕100号）；（5）《项目机电安装工程质量管理实施细则》（建二西南通〔2015〕192号）；（6）《在施工程重大质量事故应急预案》（建二西南通〔2015〕207号）；（7）《项目质量管理办法》（建二西南通〔2015〕208号）；（8）《工程质量投诉管理办法》（建二西南通〔2015〕217号）。9.2工程质量管理机构和人员要求（1）工程质量管理机构和人员要求的具体内容详见《西南分公司质量管理办法》（建二西南通〔2015〕80号）第3.1条的规定；（2）项目部应根据施工项目的规模设置专职质量总监（5万m2以上），开工一个月内必须制定质量工程师配置计划，配备数量及相应专业的专职质量工程师并实行动态管理：2万㎡以下的项目应配备1-2名专职质量工程师；2万㎡～5万㎡的项目配备专职质量工程师不应少于3人；5万㎡～10万㎡的项目应设置4人的质量管理部门，并应专业配套；10万㎡以上的项目，每增加5万㎡，增加1名质量工程师；上述人员不含分包方质量工程师。（3）同时，项目部应按照《项目机电安装工程质量管理实施细则》（建二西南通〔2015〕192号）第3.2条的要求配备相应数量的安装质量管理人员。9.3工程质量责任制（1）项目部与分公司签订质量管理目标责任书，对工程质量目标进行逐级分解，特别是要将项目的质量目标分解到每个分包方、每个专业、每个作业班组，并逐级签定质量管理目标责任书；（2）工程工程质量管理的具体职责详见《西南分公司质量管理办法》（建二西南通〔2015〕80号）第2条和《项目质量管理办法》（建二西南通〔2015〕208号）第2条的规定。107

749.1工程质量管理策划（1）工程质量管理策划的具体内容及要求详见《项目质量管理办法》（建二西南通〔2015〕208号）第3.1条的规定；（2）项目部应根据分公司拟定的质量目标对项目的质量及质量管理工作进行详细的策划。新开工项目应在正式开工1个月内按《西南分公司质量管理办法》、《西南分公司项目质量管理办法》、《总承包施工合同》、《项目目标责任书》等文件的要求编制《项目质量管理计划书》、《项目试验检验计划书》、《项目创优策划书》，并上报公司OA平台进行审批；（3）《项目质量管理计划书》由项目质量总监组织项目工程、技术、质量等管理人员编制，经过项目部和分公司主管职能部门审核、分公司质量分管领导批准后，由项目部组织实施。9.2工程质量内部预验收工程质量内部预验收的具体内容及要求详见《项目质量管理办法》（建二西南通〔2015〕208号）第3.3条和《工程竣工预验收管理办法》（建二西南通〔2015〕95号）的规定。9.3工程质量培训教育（1）项目开工后，项目质量总监负责组织有关部门及人员针对本项目规模及工程特点编制项目质量管理人员培训计划。在职项目经理、项目总工程师、生产经理、技术员及施工员每年质量培训再教育不得少于48学时；（2）工程质量培训教育的具体内容及要求详见《项目质量管理办法》（建二西南通〔2015〕208号）第3.4条的规定；9.4关键岗位持证上岗关键岗位包括项目经理、项目技术负责人、特殊专业工种、施工员、质量员等专业管理人员，关键岗位须持证上岗，具体内容及要求详见《项目质量管理办法》（建二西南通〔2015〕208号）第3.5条的规定。9.5技术质量管理及技术质量交底（1）技术质量管理及技术质量交底实行四级技术交底原则，具体内容及要求详见《西南分公司质量管理办法》（建二西南通〔2015〕80号）第3.3条和《项目质量管理办法》（建二西南通〔2015〕208号）3.6条的规定；（2）项目部应高度重视设计施工图会审工作，确保正确理解设计意图，严格按图纸施工。项目部应严格按照经过审批的设计施工图及设计单位的设计变更施工，不得擅自修改设计。在项目施工过程中如发生较大设计变更时，应及时对原定技术方案（措施）进行修订变更，对修订部分亦必须履行审批程序。107

759.1原材料、构配件进场验收（1）原材料、构配件进场验收的具体内容及要求详见《西南分公司质量管理办法》（建二西南通〔2015〕80号）第3.4.6条和《项目质量管理办法》（建二西南通〔2015〕208号）第3.7条的规定；（2）所有原材料、成品、半成品、构配件等物资执行进场验收制度，验收资料应齐全。需要复验的材料，必须经过复验合格后，方可使用，使用前均要通过挂牌等方式，明确检验状态。不符合质量标准的材料、设备必须及时清退出场，并做好记录。9.2样板引路及挂牌施工制度（1）样板引路及挂牌施工制度的具体内容及要求详见《项目质量管理办法》（建二西南通〔2015〕208号）第3.8条的规定；（2）分公司规定下列分项工程、工种或工序必须实行样板领路制；结构工程、装饰工程、建筑电气工程、建筑给排水工程、通风空调工程等。9.3工程质量检查（1）工程质量检查的具体内容及要求详见《西南分公司质量管理办法》（建二西南通〔2015〕80号）第3.5条和《项目质量管理办法》（建二西南通〔2015〕208号）第3.9条的规定；（2）项目质量检查主要有项目开展的自检、互检（交接检）、专检及日常检查，在日常检查中对于发现的问题如果不能当场处理时，必须填写质量整改通知单或罚款通知单，具体格式要求详见附件1。9.4施工测量复核（1）施工测量复核的具体内容及要求详见《项目质量管理办法》（建二西南通〔2015〕208号）第3.10条的规定；（2）施工测量复核主要包括：建筑物定位、轴线放样、楼层标高复核、建筑物总高测量、建筑物垂直度测量、建筑物沉降观测；（3）施工测量复核由项目技术负责人组织实施，项目质量部进行测量复核工作。未经测量复核的部位不准进入下道工序。9.5工程质量检验试验与计量管理（1）工程质量检验试验与计量管理的具体内容及要求详见《西南分公司质量管理办法》（建二西南通〔2015〕80号）第3.4.7条、第3.4.10和《项目质量管理办法》（建二西南通〔2015〕208号）第3.11条的规定；（2）项目部开工后必须按照管理体系文件要求由项目质量部配合技术部及时编制《项目检验试验计划书》，设置标养室，并按要求配足人员和必要的设备，做107

76好计量器具管理，认真做好工程试验工作。9.1隐蔽工程验收（1）隐蔽工程验收的程序、具体内容及要求详见《西南分公司质量管理办法》（建二西南通〔2015〕80号）第3.4.8条和《项目质量管理办法》（建二西南通〔2015〕208号）第3.12条的规定；（2）项目部必须重视工程项目的各项隐蔽工程验收工作。隐蔽验收之前，各项主控项目必须符合质量验收规范的有关规定，项目技术部在工程施工前编制的《项目检验试验计划书》中要明确隐蔽验收的部位、内容和验收参加人员、验收标准、隐蔽工程检查记录填写要求等内容。9.2重要工序旁站（1）重要工序旁站的具体内容及要求详见《项目质量管理办法》（建二西南通〔2015〕208号）第3.13条的规定；（2）工程开工前，项目部要建立旁站体系、制订旁站计划、填写重要工序旁站计划表，旁站计划中要明确不同施工工序及其旁站人员。工程施工期间人员发生变化时，要及时修改旁站计划，调整旁站人员。9.3混凝土浇筑和混凝土拆模管理混凝土浇筑须办理混凝土浇筑令，混凝土拆模实行混凝土拆模申请。混凝土浇筑和混凝土拆模管理的具体内容及要求详见《项目质量管理办法》（建二西南通〔2015〕208号）3.14条的规定。9.4成品保护（1）项目部与分包须签订成品保护责任制，由分包把责任落实分解到每一个作业岗位。根据不同阶段的施工特点，分别采取不同的成品保护措施；成品保护的具体内容及要求详见《项目质量管理办法》（建二西南通〔2015〕208号）3.15条的规定；（2）对进场的设备、半成品等，工程部应指定堆放位置，物资部负责落实并派专人负责保护，避免在施工安装前损坏或缺少零部件。9.5工程质量事故、问题报告处理（1）工程质量事故、问题报告处理的具体内容及要求详见《项目质量管理办法》（建二西南通〔2015〕208号）3.16条的规定；（2）发生质量事故后，项目部必须逐级如实向上报告，不得隐瞒不报或虚报损失。一般以上质量事故，项目在1小时内上报分公司质量部；（3）项目部每月对质量事故（质量问题）的发生频次、范围、发展趋势等分析进行统计分析及并提出相应改进措施（质量问题，严重质量问题的专项质量分107

77析等）。9.1工程质量信息报告（1）工程质量信息报告的具体内容及要求详见《项目质量管理办法》（建二西南通〔2015〕208号）第3.17条的规定；（2）项目质量部按照局、分公司的要求，及时对施工过程中的各类数据进行收集整理，并及时录入综合项目管理系统；9.2工程质量会议（1）工程质量会议的具体内容及要求详见《项目质量管理办法》（建二西南通〔2015〕208号）第3.18条的规定；（2）项目部应定期召开项目质量例会，由项目质量总监主持，参加人员包括项目经理、执行经理、生产经理、项目总工程师、质量总监、质检员、施工员、技术人员、分包负责人，会议纪要应由项目质量部负责记录。9.3工程技术资料管理（1）工程技术资料管理的具体内容及要求详见《西南分公司质量管理办法》（建二西南通〔2015〕80号）第3.3.10条和《项目质量管理办法》（建二西南通〔2015〕208号）3.19条的规定；（2）项目部须强化对工程技术档案的管理，使工程技术档案从形成—收集—归档成为完整的体系。工程技术资料必须编目层次分明，内容齐全，填写规范，数据真实，应与工程的进度同步。9.4总、分包质量管理（1）总、分包质量管理的具体内容及要求详见《西南分公司质量管理办法》（建二西南通〔2015〕80号）第3.2条和《项目质量管理办法》（建二西南通〔2015〕208号）3.20条的规定；（2）项目部所选择的分包方应在局/分公司合格供应商名录内，项目部拟定的分包单位招标文件应包含工程质量保证的专项协议，签署分包合同时，同时签订工程质量保证的专项协议。9.5质量管理考核（1）质量管理考核的具体内容及要求详见《西南分公司质量管理办法》（建二西南通〔2015〕80号）第3.5条和《项目质量管理办法》（建二西南通〔2015〕208号）第3.21条以及《项目质量季度考核评价实施细则》（建二西南通〔2015〕96号）的规定；（2）项目部应建立质量管理考核细则，从施工班组的质量行为、管理能力和实体质量三方面进行考核、评比，发生重大工程质量事故不仅要追究事故直接责107

78任人的责任，而且要追究间接责任人的责任，若涉及到项目工程质量的技术、材料、机具设备管理人员和施工队伍等，也要对工程质量事故承担相应责任。9.1工程质量管理奖罚（1）项目质量管理奖罚的具体内容及要求详见《西南分公司质量管理办法》（建二西南通〔2015〕80号）第4条和《质量安全管理专项奖励办法》（建二西南通〔2015〕100号）和《项目质量管理办法》（建二西南通〔2015〕209号）3.22条的规定；以及建二西南通〔2015〕208号关于调整《西南分公司质量管理办法》工程质量奖励标准的通知；（2）项目部应根据自身情况从钢筋工程、模板工程、混凝土工程、成品保护、机电安装工程方面建立项目综合奖罚实施细则。9.2工程质量顾客投诉管理关于保修期间的投诉，按照建二西南通〔2015〕217号《工程质量投诉管理办法》执行。9.3QC小组活动管理（1）QC小组活动管理的具体内容及要求详见《项目质量管理办法》（建二西南通〔2015〕208号）3.24条的规定；（2）项目质量总监要制定本项目QC活动计划，及时在分公司质量管理部门注册登记QC小组。QC小组活动要及时收集QC活动取得较好的效果、效益，并及时撰写QC成果。并参与评审、发布。9.4在施工程重大质量事故应急预案在施工程重大质量事故应急处理，按照建二西南通〔2015〕207号《在施工程重大质量事故应急预案》执行。107

79第十节：安全管理10.1一般规定（1）《西南分公司安全生产办法》（建二西南通〔2015〕53号）；（2）《安全生产责任制考核办法》（建二西南通〔2015〕171号）；（3）《企业安全生产费用提取和使用管理办法》（财企〔2012〕16号）。10.1安全生产管理机构和人员配备依据《西南分公司安全生产办法》（建二西南通〔2015〕53号）第2.2条的规定。项目部应成立安全生产领导小组，项目经理任组长，生产经理、安全总监等副职领导任副组长，项目各职能部门负责人、分包单位负责人任小组成员。安全生产领导小组是项目安全生产管理决策机构，每月召开一次小组会议，分析安全运行状态并制定改进措施，评比、考核分包安全业绩，并按规定对事故单位和责任人实施责任追究。10.1.1下列项目部须设立安全总监和独立的安全生产管理部门：（1）房屋建筑工程建筑面积5万m2以上；（2）装修工程建筑面积5万m2以上或工程造价5千万元人民币以上；（3）安装工程、市政工程造价1亿元人民币以上；（4）路桥等基础设施工程造价2亿元人民币以上；（5）省级以上重点项目；（6）安全总监进入项目领导班子,按项目副经理级次定位，协助项目经理专职负责安全管理工作。10.1.2项目部应按如下要求配备专职安全管理人员：（1）建筑、装修工程按照建筑面积配备：①1万m2以下的工程不少于1人；②1万～5万m2的工程不少于2人；③5万m2以上的工程不少于3人，10万m2以上的工程每增加5万m2增加1人，且按专业配备。（2）土木工程、线路管道、设备安装工程按照工程合同额（人民币）配备：①5千万元以下的工程不少于1人；107

80②5千万以上1亿元以下的工程不少于2人；107

81③1亿元以上的工程不少于3人，并按专业配备。（1）项目部分包单位按如下要求配备专职安全管理人员：①专业分包：合同额2千万元人民币以下的至少1人，合同额2千万元至5千万元人民币的至少2人，合同额5千万元人民币以上的至少3人且设置独立的安全生产管理部门；②劳务分包：施工人员50人以下的至少1人，50人以上200人以下的至少2人，200人以上的至少3人，且不得少于施工人员总数的5‰。10.1安全生产责任（1）依据分公司《安全生产责任制考核办法》（建二西南通〔2015〕171号），分公司所属各项目部是安全生产工作的责任主体，对本项目的安全生产负管理、组织职责。应按规定建立健全本项目安全生产管理组织，保证安全投入，建立安全管理规章制度并对项目各分包单位实施管控，建立安全应急救援体系和事故责任追究与激励机制；（3）项目部也是安全生产工作实施的载体，负责落实分公司的安全生产规章制度，通过资源组织和安全投入落实安全技术措施、风险管控和事故应急；（4）项目部总、分包之间应签订安全生产管理协议书，确定、分解安全生产目标指标，明确双方在安全生产方面的职责与权限，权利和义务；（5）项目安全生产领导小组负责考核项目部部门和个人，每月考核一次，由项目安全总监负责向项目安全生产领导小组月度会议提交具体考核报告，上会讨论，并将考核结果写进项目会议纪要或以文件形式发布；（6）考核结果分为三个等级：合格85分以上（含85分）；基本合格75-85分（含75分）；不合格（75分以下）；（7）项目部列为考核不合格、基本合格的部分事项：上级企业（含分公司）、政府对项目部安全检查中，考核结果为不合格的；或低于75分的；或因安全原因被处罚的（含分公司安全预警）；上级企业（含分公司）、政府对项目部下达停工整改的（含局部停工整改的）；发生B级一般及以上安全考核事故的；发生其他严重安全事故、事件的；（8）项目部的安全生产责任制考核，每发生一次“不合格”的，将根据考核情况追究项目部相关责任人，对主要责任人的罚款不少于1000元／次；（9）上级企业（含分公司）、政府对项目部安全考核排名进入前三名的（或高于90分的），每发生一次，根据考核情况奖励项目部相关责任人，对主要责任人的奖励不少于1000元／次。10.2安全生产费用管理107

82（1）依据《西南分公司安全生产办法》（建二西南通〔2015〕53号），工程项目中标后，各项目部应按《企业安全生产费用提取和使用管理办法》（财企〔2012〕16号）规定，提取安全生产费用：（2）项目部进行安全策划时，按照分公司提取的安全费用总额编制项目安全费用使用计划。施工过程中，根据工程进度计划每年初编制年度安全费用使用计划。安全费用使用计划经项目经理审批后生效；（3）项目部各职能部门按照安全生产费用使用范围进行安全生产相关活动时，经办人负责在原始单据上注明用于安全生产，财务部门负责核算处理，纳入相应项目费用，同时建立安全生产费用备查台账，并每月统计上报分公司安全部。10.1安全风险管理（1）依据《西南分公司安全生产办法》（建二西南通〔2015〕53号），对重要危险源实行分级管理，把重要危险源划分为局级重要危险源、分公司级重要危险源和项目级重要危险源，划分原则为：需经过专家论证的分项工程为局级重庆危险源；需编制安全专项方案的分项工程为分公司级重要危险源；其余为项目级重要危险源；（2）项目进行安全策划时，对重要危险源进行辨识，形成项目重要危险源清单，并作为项目安全生产策划书附件；（3）施工过程中，项目部安全管理部门根据月度施工计划，每月进行重要危险源辨识，形成项目月度重要危险源清单统计填写项目级、分公司级和局级危险源），并于每月25日前将清单上报分公司安全部；（4）项目部是危险源管控主体，负责按照重要危险源分级管理办法落实风险管控措施。分公司负责按照重要危险源分级管理办法审核项目危险源管控措施并实施过程监督；（5）项目级重要危险源管控措施：①项目编制专项施工方案并附危险因素清单；②项目工程部门重点组织协调，并指定责任工程师负责，作业过程中跟踪指导；③项目安全部日常重点监督检查；④项目安全生产领导小组周检时重点检查。（6）分公司级重要危险源管控措施：①项目编制专项施工方案并附危险因素清单（需要专家论证的按规定组织论证）；107

83②项目编制专项安全事故应急处置方案；③项目生产经理牵头组织协调，相关部门指定责任工程师负责，作业过程中跟踪指导；④作业面安装远程视频监控；⑤作业过程中安全员旁站监督，《旁站监督记录》；⑥项目安全生产领导小组周检时重点检查，需要时组织专项检查；⑦分公司月检时重点检查包括：主体结构施工实行作业面许可证制度，新开作业面，区域责任工程师负责落实安全通道、安全防护、照明、临电布设等安全生产条件，安全员检查确认并经项目生产经理审批后方可开始施工；二次结构、机电安装、装饰作业实行作业面移交制度，区域（房间）施工任务主导单位（分包）为作业面责任单位，责任单位牵头负责区域（房间）作业面绿色安全文明施工管理，其他穿插施工单位服从责任单位协调管理。现场标挂区域（房间）作业面管理信息牌，公示区域划分、责任单位、协调联系人、检查评比结果等信息。10.1安全技术交底（1）依据《西南分公司安全生产办法》（建二西南通〔2015〕53号），安全技术交底应逐级进行，交底顺序要求如下：①施工组织设计交底顺序为：项目总工程师→项目技术人员→责任工程师；②分部分项施工方案交底顺序为：项目技术人员→责任工程师→班组长；③分项施工方案（作业指导书）交底顺序为：责任工程师→班组长→作业人员。（2）对工人的安全技术交底应在施工前组织，每个分项工程分工种、分区域进行，针对现场具体情况，交待主要危险点、控制措施及操作注意事项；（3）安全技术交底必须全体作业人员参加，交底人和接受交底人书面签字并留存记录；（4）项目安全部参与交底，审核交底内容。下列情况须补充、重新交底：①施工季节改变；②更新设备或采用新技术、新工艺；③发生安全事故后；④发现新的重要不安全因素或作业环境发生了变化。10.2安全设施验收（1）依据《西南分公司安全生产办法》（建二西南通〔2015〕53号），为验证安全设施、机械设备、工器具等满足规范和方案要求，保证其安全性，对劳动防107

84护用品、安全防护设施、各类脚手架、施工临时用电工程、大型机械设备、中小型施工机具、消防设施及消防器材、安全工器具等实行安全验收制度：(2)验收程序：①劳动防护用品和安全工器具：采购人组织验收，安全工程师为验收负责人；②安全防护设施：实施责任工程师组织验收，区域安全责任工程师为验收负责人；③消防设施及消防器材：实施责任工程师组织验收，工程部门、技术部门参加，项目安全总监为验收负责人；④中小型施工机具：安装责任工程师组织验收，分包单位、工程部门、安全部门参加，机电工程师为验收负责人；⑤各类脚手架、施工临时用电工程和大型机械设备：责任工程师组织验收，分包单位、工程部门、技术部门、安全部门参加，方案审批人为验收负责人。（3）新采购的安全用品、安全器材、机具、机械设备和安全设施材料，验收时需提供产品合格证，调拨、租赁的进场时验收；（4）验收应编制验收表，列出验收内容和标准。验收时分项填写验收结果和验收结论，参加验收的各方和验收负责人签字。验收记录由牵头组织部门留存。10.1安全教育与培训10.1.1安全教育（1）依据《西南分公司安全生产办法》（建二西南通〔2015〕53号），项目部每年至少组织一次专职安全管理人员安全教育培训。（2）项目部每年至少组织一次一般管理人员安全教育培训，累计培训时间不得少于20学时，教育培训内容可参考以上相关培训内容进行；（3）新员工入职，各项目必须组织安全教育培训，培训时间不得少于32学时，教育培训内容可参考以上相关培训内容进行。10.1.2工人培训（1）工人入场，项目部必须组织对其进行三级安全教育（公司级、项目级和班组级），教育培训时间不得少于32学时。（2）施工过程中，项目部应每年对工人进行不少于20学时的安全教育培训，培训应包括操作规程、典型违章行为和事故案例等内容；（3）变换工种或调换工作岗位的工人，项目部应组织变换工种安全教育培训。（4）特种作业人员必须经专门的安全技术理论和实操培训、考试合格取得建设行政主管部门颁发的特种作业操作证后持岗上岗。施工过程中项目部应每月分107

85工种组织特种作业人员安全教育培训，重点培训现场典型违章、事故案例等内容；（1）施工过程中，班长应每月组织一次班组安全活动，活动内容包括总结班组月度安全生产情况、通报工程项目安全事项、听取工人安全意见建议等；（2）每天作业前，班长应组织班前安全讲话，总结昨天作业存在的主要问题，交待当天作业内容、要求、主要风险点及注意事项等；（3）春节等节日放假后复工，停工后复工，工程项目应重新对工人进行安全教育培训，培训内容参照入场培训。10.1安全生产监督检查安全生产监督检查依据《西南分公司安全生产办法》（建二西南通〔2015〕53号）规定执行10.1.1例行检查（1）项目部安全管理人员负责日常安全巡视检查，检查可按区域或专业分别进行。安全巡视应覆盖所有作业面，检查内容包括作业条件、施工组织协调、工人行为等内容。重点对作业活动进行风险分析，排除事故隐患；（2）高风险作业，区域安全员或专业安全员应旁站监督，验证作业条件和安全措施符合性，监督工人作业行为，发现并排除事故隐患；（3）项目安全生产领导小组每周组织一次安全检查，重点检查现场施工组织协调情况、安全投入落实情况、高风险作业管控情况等。大型项目，可分区域分专业检查。检查应编制检查表，以保证检查效果，同时分区域进行缺陷统计，以便对分包进行安全业绩考核。10.1.2专项检查（1）春节放假前、因故全面停工前，项目部应对现场放假停工准备做检查。节后复工或停工后复工，项目部应组织对现场施工用电、基坑支护、外架、大型机械设备、安全防护等分项、分区域进行安全确认检查，隐患排除具备安全生产条件后方可复工；（2）热带气旋、暴雨、暴雪、8级以上大风来袭前，项目部应组织应对异常天气的检查；热带气旋、暴雨、暴雪、8级以上大风过后，项目部应组织对现场进行有针对性的隐患排除检查，消除异常天气导致的破坏和安全隐患后方可复工作业；（3）项目部根据季节变化和生产特点组织专项检查，如夏季防暑降温检查、防汛检查，冬季施工安全专项检查、消防检查等。10.1.3领导带班检查107

86（1）项目部项目经理执行带班作业制度，每月带班作业时间不少于施工时间的80%。（2）项目经理带班作业应按规定检查现场安全生产条件和施工组织协调管理，现场处理安全相关事项。（3）项目经理带班作业应留下记录，分公司领导带班检查记录一式两份，分公司和项目各一份。10.1.1隐患处理（1）一般安全隐患，检查人当场纠正处置，并对违章人进行现场教育。无法立即整改的重要隐患，检查人向责任单位或责任人发书面安全整改单，明确整改要求，限期整改。存在严重隐患的，停工整改。（2）项目部安全管理部门负责安全隐患统计，对隐患进行类别分布统计，分公司对项目部、项目部对分包进行缺陷率统计，并依据缺陷统计分析结果制定改进措施。10.1.2检查记录各类检查均应留下检查记录（检查类别、检查区域、检查时间、检查人员、缺陷记录、整改通知单及回复等）。10.2分包安全管理分包安全管理依据《西南分公司安全生产办法》（建二西南通〔2015〕53号）规定执行。10.2.1分包资质（1）各项目应在分公司建立的合格分包商名录内选择分包商。（2）分包商必须持有有效安全生产许可证和与其所承包工程相符的施工资质。10.2.2安全协议与分包单位签订施工合同的同时应签订“安全协议”，安全协议须明确双方安全管理责任界定、事故责任追究、分包安全业绩指标及考核办法。10.2.3过程管理（1）分包单位入场，总包应组织对其进行入场安全交底，交底内容包括总包安全管理规章制度、安全协议、双方安全管理接口人及联系方式等，交底应留下书面记录。（2）施工过程中，分包单位应服从总包单位的管理，执行总包单位的安全管理规章制度，接受总包单位安全监督。10.2.4分包安全业绩档案（1）项目部负责为分包建立安全业绩档案，记录分包单位安全基础工作绩效和事107

87故绩效，并每月量化评分。（1）项目部负责按照分包安全协议每月对分包进行安全业绩考核，依据安全协议兑现奖惩，发生安全事故的，依据协议对分包实施责任追究。（2）项目部应每月将分包安全业绩考核结果报分公司备案，分公司安全部汇总形成分公司级分包安全业绩档案。10.1劳动安全防护用品管理安全防护用品管理应依据《西南分公司安全生产办法》（建二西南通〔2015〕53号）规定执行；10.1.1防护用品要求（1）项目部采购劳动防护用品必须在局劳动防护用品合格供应商名录中选择，并查验产品合格证，特种劳动防护用品必须具有特种劳动防护用品安全标志。（2）特种劳动防护用品项目部统一采购或主导采购，不得放任劳务分包自主采购。（3）采购人对采购进场的劳动防护用品的质量负责，并建立采购台账。（4）安全部门应对采购或调拨进场的劳动防护用品进行验收，外观检查并查验质量合格证明和质量检验报告，根据需要抽样复试。未验收或验收不合格的劳动防护用品，不得发放使用。10.1.2劳动防护用品的发放（1）项目部应按规定为从业人员配发劳动防护用品，不得以货币或其他物品替代。（2）劳务分包单位的特种劳动防护用品由项目部统一采购和发放，不得委托劳务分包采购。（3）项目部应建立劳动防护用品发放台账，台账内容应包括品名、型号、生产厂家、生产日期、发放日期等内容。劳动防护用品领用人应在发放台账上签字确认。10.1.3劳动防护用品的使用（1）项目部应培训工人正确佩戴和使用劳动防护用品，做到“三会”：会检查劳动防护用品的可靠性；会正确使用劳动防护用品；会正确维护保养劳动防护用品。（2）施工过程中，从业人员必须按照安全生产规章制度和劳动防护用品使用规则，正确佩戴和使用劳动防护用品；未按规定佩戴和使用劳动防护用品的，不得上岗作业。10.1.4劳动防护用品的更换与报废（1）使用过程中，劳动防护用品破损达到报废标准的，应及时更换。107

88（1）特种劳动防护用品应在说明书有效期限内使用，到期的一律报废并更换，原则上不得超期使用，特殊情况要延期使用的需经检测检验机构抽查测试。10.1现场安全旁站管理现场安全旁站依据分公司《施工现场安全旁站管理规定》（建二西南通〔2015〕215号）规定执行（1）安全旁站人员开展旁站前必须经过了项目技术负责人或技术部负责人组织的专项方案交底或方案交底，旁站时可佩戴“旁站监督”袖标。（2）执行旁站监督人员必须持本专业有效证件上岗。大型机械设备顶升、加节、安拆、维保由专职机管员及专职安全员共同旁站、监督，并要求留下影像资料存档。（3）旁站监督人员应认真履行职责，发现事故隐患应及时监督消除，及时消除不了应立即下达隐患整改单或停工整改单。旁站人员有权对违章指挥、违章作业、违反劳动纪律的行为予以制止，制止不了应及时上报。遇有紧急情况，有权立即停止施工作业或要求作业人员撤离作业地点。（4）旁站监督人员应熟悉施工过程的安全操作规程和安全措施和周边安全作业环境，保证施工方案、操作规程、安全措施到位。检查作业人员安全技术交底、安全教育、应急救援预案是否落实到位。（5）旁站人员必须严格执行交接班制度，同一旁站管控项，次日连续施工的应每天填写安全旁站记录表。（6）旁站监督人员应认真填写《安全旁站监督记录》。安全员和设备管理员应针对性的分别填写旁站记录，并作为施工现场安全管理内业资料存档。10.2生产安全事故与应急管理生产安全事故与应急管理应依据《西南分公司安全生产办法》（建二西南通〔2015〕53号）规定执行10.2.1应急准备（1）项目部应编制生产安全事故应急预案，发生C级一般及以上事故。（2）应急预案根据需要应不定期升版，每年组织一次培训和桌面演练。（3）项目部除综合应急预案外，根据需要编制专项应急处置方案。项目部应急预案每年升版一次，专项应急处置方案随施工阶段变化升版。（4）项目部应急预案和专项处置方案书面下发各分包单位，每年组织培训并演练。（5）项目部应按应急预案要求准备应急物资。（6）项目部设立“安全生产应急指挥中心”。107

89（1）应急指挥中心接到事故报告后立即启动应急预案，指挥开展应急救援行动。（2）总指挥不在岗时，由第一副总指挥担任总指挥，第一副总指挥也不在岗时，由第二副总指挥担任总指挥，依此类推。（3）应急总指挥是事故应急救援的最高指挥者，对应急救援效果负责，有权调动可能的一切资源，负责救援决策，必要时可组织救援方案讨论会。（4）应急副总指挥协助总指挥开展救援工作，应急指挥助理负责向总指挥提供专业支持。10.1.1事故报告（1）口头速报规定。发生事故时，事故现场管理人员须立即报告给项目应急指挥中心，项目应急指挥中心根据事故级别（B级一般事故及以上事故或可能为B级的事故），在30分钟内报告给分公司应急指挥中心。（2）发生死亡及以上事故、损坏市政基础设施/构筑物而造成社会影响需政府机关出面协调处理的事故，项目经理须在一小时内报告给项目所在地县级以上人民政府建设行政主管部门和安全生产监督管理部门。（3）口头速报内容包括事故概要（事故时间、地点、后果、类别、简要经过）、已采取的应急措施及拟采取的后续行动等。（4）事故后果发生变化或救援有新进展时，及时补充报告。（5）书面快报规定。发生B级一般及以上事故，项目部须在一小时内将“生产安全事故快报单”报到分公司应急指挥中心。（6）自事故发生之日起30日内，事故造成的伤亡人数发生变化、事故救援或调查有新进展时，适时更新书面报告。（7）发生事故后，项目部必须尽早按规定上报，事故性质暂无法认定时，应首先根据事故级别上报，以便分公司尽快调动一切可能的资源采取应急响应行动，必要时可以越级报告。迟报、漏报、谎报或者瞒报的，按升级处理。10.1.2事故应急响应（1）项目部应急指挥中心接到事故报告后，立即启动相关应急预案，指挥开展救援等应急响应行动，采取有效措施，防止事故扩大，减少人员伤亡和财产损失，降低社会影响。（2）事故发生后，第一现场的最高管理者负责第一时间的应急指挥，项目应急指挥中心领导到达现场后接任应急总指挥。（3）事故单位应急指挥中心可根据事故级别和实际需要成立救援抢险组、事故调查组、善后处理组、信息联络组、后勤支持组等专项工作组，以便顺利开展应急救援和善后处理工作。107

90（1）应急救援以生命优先为原则，即首先抢救生命。（2）事故发生后，项目应急指挥中心负责安排妥善保护事故现场和相关证据，尽量留下事故现场照片和影像等资料。任何人不得破坏事故现场、毁灭相关证据。10.1安全生产奖惩10.1.1安全生产奖惩规定依据分公司《施工生产安全奖惩办法》（建二西南通〔2015〕59号）规定执行；（1）对有下列行为的项目或个人给予经济处罚：①严重违反分公司安全管理规章制度；②违反国家安全技术规范强制条款的行为；③因安全管理受到政府主管部门通报批评或被媒体负面报道。（2）对有下列行为的项目或个人给予奖励：①安全管理改进创新或对安全管理作出突出贡献的行为；②预防事故发生或应急救援降低事故损失的行为；③局检查、评比成绩优秀的工程项目；④评选产生的先进单位和个人。10.1.2创优奖励鼓励工程项目安全创优，获得“地市级安全文明工地”、“省级安全文明工地”、“国家AAA级安全文明标准化诚信工地”等奖项，分公司依据《安全生产奖惩实施细则》给予奖励。10.1.3安全业绩考核奖惩分公司制定项目部安全业绩考核规定，对全面完成年度安全业绩指标的项目给予安全兑现奖励，年度安全业绩优良的单位，给予安全嘉奖；没有完成年度安全业绩指标，考核不合格项目，给予处罚。10.2事故责任追究（1）对项目考核事故的责任追究规定：①A级一般事故责任追究：1）分公司安委会对项目班子实施问责，给予项目经理行政记过处分并取消年度评优资格；2）分公司安委会根据事故调查结果对项目部和相关责任人进行经济处罚；107

913）一个项目，一年内发生两次A级一般事故，或者连续两年发生A级一般事故，项目经理和分管施工的副经理降级使用或免职，两年内不得担任原职务及以上领导职务。②较大及以上事故责任追究：1）分公司安委会对项目班子实施问责；2）分公司安委会根据事故调查报告对项目部和相关责任人进行经济处罚；3）项目经理、分管施工的副经理、总工程师、安全总监就地免职，两年内不得担任项目及以上领导职务。③B级一般事故1）分公司安委会对项目班子诫勉约谈；2）分公司安委会根据事故调查报告对项目部和相关责任人进行经济处罚。④C级一般事故1）项目安全生产领导小组对发生事故的施工队/分包负责人诫勉约谈；2）项目安全生产领导小组根据事故调查报告对相关责任人进行经济处罚；⑤D级一般事故，只作为预兆性指标进行统计并开展经验反馈，不对责任人实行责任追究（2）发生事故后应急救援不力或领导擅离职守，导致事故升级或引发二次伤害的，按升级处理；（3）因发生事故或恶性事件，导致局安全生产许可证被暂扣的，对责任项目处以每天10万元的罚款，自解扣之日起60天内责任单位不得使用局安全生产许可证；（4）因发生事故或恶性事件，导致局被省级建设行政主管部门给予暂时停止投标资格处理的，对责任项目处以每天2万元罚款，单次罚款总额不超过200万元，停止投标之日起30天内，责任项目不得使用局安全生产许可证。107

92第十一节：劳务管理11.1一般规定（1）《项目招投标管理办法》（建二西南通〔2015〕70号）（2）《分包管理手册》（建二西南通〔2015〕79号）（3）《劳务分包商引进管理办法》（建二西南通〔2015〕206号）。11.2分包商注册（1）拟在项目部进行施工劳务分包的单位，由项目部组织向分公司提交书面申请办理注册。分公司先审查分包单位提交的书面资料，然后组织相关职能部门及项目部现场考察该单位的资质、资信情况及施工现场管理情况。具体要求详见分公司《关于发布〈劳务分包商引进管理办法〉的通知》（建二西南通〔2015〕206号）；（2）拟在项目部进行施工的专业分包单位，由项目部在综合管理平台上传资质文件，发起评审流程，评审通过后方可使用；（3）评定合格的分包单位经局生产资源管理部审核批准后纳入局合格分包商名录；（4）注册满2年未在分公司范围内承接工程的分包商将自行注销，如再承接工程则应重新注册评定。11.3分包商考核（1）项目部每月对在用的分包商进行月度考核评价，分包工程结束时对分包商工作表现考核评定。分公司每半年组织分包商的年检考核评比；（2）分公司将考核为不合格的分包商剔出合格分包商名录，登记不合格分包商名单，并将有关信息在分公司范围内通报；（3）合格分包商的考核内容以分公司发布的考核评审文件为准。11.4分包商选择（1）项目部根据《项目策划书》及《项目实施计划》，编制《项目分包计划》，在工程开工前选定劳务、专业分包商；施工过程中需分包的分项工程，在开工前20天向分公司报送该分项工程劳务、专业分包投标审批流程，通过后方可开始正式招标工作；（2）评标结果报分公司审批后，方可确定中标单位，发出中标通知。分公司按程序评审分包合同或变更，在与分包商签订分包合同后，项目部组织分包商进场施工；（3）具体要求详见分公司《关于印发〈项目招投标管理办法〉的通知》（建二西南107

93通〔2015〕70号）。107

9411.1分包商进场（1）分包商进场施工前办理进场手续。向项目缴纳履约保证金或提供保函，递交规范用工承诺书。将劳务人员劳动合同、施工分包合同、缴纳各种保证金单据、用工制度、工资分配制度、社保证明、该分包工程施工方案等提交项目部备案；（2）项目部指导分包商施工准备，安排有关现场管理人员与分包商管理人员对接，明确现场管理制度、程序、方法、现场管理计划。项目部应针对每一个分包商由负责的劳务管理员制定管理方案，确定分包商的各类计划、报告、实物的管理程序、时间要求，紧急问题的处理方法，防止分包索赔，并建立反索赔机制；（3）对分包商提供的劳务人员花名册、劳动合同原件、身份证复印件、体检健康证明、技能等级证书复印件等文件进行备案。如发现进场人员与花名册及证件不符时，须立即退场；（4）分包人员入场前要进行现场管理制度、安全生产、遵章守纪、安全技术交底、劳动保护等内容的教育。由项目部进行入场登记，发放实名制门禁卡；（5）项目部按分包合同约定向分包商提供食宿和材料堆放加工场所。项目部对分包进场人员、设备、器械进行验证确定是否符合合同规定。11.2分包商使用管理（1）现场使用劳动力在300人以上，项目部应设立专职劳务管理员。成立“劳务管理小组”，监督劳务人员工资支付、处理劳务纠纷及劳务诉讼案件。项目部建立劳务人员工资应急预案；（2）分包商提供的劳务人员的花名册、劳动合同、身份证、体检健康证明、技能等级证等证件要相互一致。项目部监督分包商每月编制劳务人员花名册、出勤表、工资表、工资卡、工作卡、床头卡、建立个人档案等工作；（3）分包商根据合同及项目部总体安排提交《分包工程总进度计划》及《月进度计划》、《周作业计划》，详细说明人员、材料、机具的进场及作业安排，有关计划一经批准即为现场工程师开展管理或向分包索赔的依据；（4）劳务管理员汇总各施工区（作业面）工程师记录的劳务人员出勤情况、门禁记录、分包商报告班组出勤情况，综合形成劳务人员出勤记录，编制现场劳动力情况统计表；（5）项目部建立工会组织，指导务工人员依法维权，现场设立“建筑业务工人员维权告示牌”。按照规定组建务工人员业余学校；（6）项目部对生活区统一规划和管理，安排健康有益的娱乐活动，为工人提供安全舒适的生活环境。制订并落实门卫、员工宿舍、员工食堂等各项管理制度；107

95（1）项目部要保存《项目部门禁记录劳务人员出入资料》、《项目部劳务人员出勤记录表》、《现场劳动力情况统计表》等相关资料。11.1分包商退场（1）分包商完成约定范围内的工作后，可申请或由项目部通知办理退场手续。分包商违约或履约能力不能满足项目管理要求时，项目部按约定扣除履约保证金或保函，核定分包商按合同应承担的违约索赔，并令分包商中途退场。因工程停工可与分包商协商退场；（2）分包商制定退场方案，明确分包工程收尾安排、工程及生活区、生产设施移交时间、方式，以及人员、器械、设备退场的安排，经项目部审批及验收，退还证件、借用工具或器物，办理项目部门禁放行手续后，方可退场；（3）项目部按合同约定检查分包工程质量，清点分包商退还的证件、借领的工具、剩余材料，在分包商按计划完成退场后，办理分包结算及履约保证手续的退还工作，并对分包商现场工作进行综合性考核。107

96第六部分：动用前准备阶段6.1项目收尾工作计划（1）项目部在工程正式移交前一个月或者正式停工前（预计停工期不少于一个月）一周，制订《工程收尾工作计划》，妥善安排项目收尾工作；（2）《收尾工作计划》确定工程收尾及移交管理、人员撤离、办公及生活设施拆除，项目设备、器械、用具清理、归还或入库，以及相应的安全、质量、环保、成本控制、保安控制措施等内容；（3）项目收尾管理工作由项目部工程管理部门牵头组织、指挥与协调，首先进行工地清理，然后将工程移交业主，再逐步进行工程结算、档案资料归档移交、工程保修、项目部撤离及考核等工作。6.2现场清理（1）项目部根据施工现场情况研究确定工地清理方案，制定《现场清理工作计划》，有序开展工程清理及剩余工作收尾、临时设施清理、设施设备及剩余材料清理、场地清理、道路清理、废物垃圾清理、现场周边设施清理恢复等工作；（2）现场清理工作由项目部工程管理部门负责，根据清理工作安排制订清理总体计划及每日作业计划，计划下达各工区或作业面，项目部安全、质量、环保部门共同跟进，各作业面作好《施工日志》，并每天向项目部生产管理部门反馈《每日情况报告》，项目部工程管理部门及时督促协调；（3）项目部工程部对剩余工程完成情况统计报量，项目部合约部按合同向业主办理结算收款业务。6.3工程移交（1）项目部在工地清理完成后，由项目经理牵头组织有关人员对工程收尾情况进行全面检查验收，确认工程具备移交条件后，向分公司质量部提出竣工预验收申请；（2）分公司有关人员对工程进行移交前检查验收，确认工程已全面满足合同要求，具备移交条件后，会同项目部向业主正式移交工程，办理工程移交手续；（3）工程移交后，项目部按合同履行交工后服务义务，由分公司与业主协商交工后服务的组织形式，既可以在工程现场保留部分项目部人员，也可在原项目部撤离的情况下，由总部安排其它人员承担工程移交后服务；（4）在项目部办理工程移交的同时，应按合同的规定办理工程竣工结算。项目部按《项目策划书》及《项目实施计划书》确定竣工结算策略，编制竣工结算资料及有关方案，经总部审核批准后按合同规定的期限及途径报给建设方或107

97合同指定的结算办理单位。6.1工程资料归档及移交（1）项目部归档资料包括《工程技术资料》及《项目部管理资料》两部分。《工程技术资料》归档按国家及地方建设行政管理部门有关工程档案管理规定进行。《项目部管理资料》由企业规定资料的范围及具体类别；（2）工程移交时，向业主及建设档案管理部门移交项目的技术资料，以便办理工程备案手续。必要时项目部应编制《工程使用手册》（或说明书）随工程交给业主方；（3）工程移交时，项目部应将项目实施过程中的《项目策划书》、《项目部实施计划》及成本管理、技术管理、分包管理、材料管理、进度管理、安全环保管理等资料整理归档，建立数据库，移交给总部档案管理部门或其它有关部门；（4）不完成资料归档移交的项目部，分公司不能对项目部最终业绩进行考核与奖励。107

98第七部分：复盘阶段7.1复盘的必要性复盘故名思议就是开展回头看工作，就是总结优秀管理成果、经验教训，从工作失误中找问题、找解决思路，避免以后同类事情发生，项目要做得好，大家就应该在项目开展过程中不停进行思考、总结，尝试新的思路和解决方案，从传统的管理模式中解脱出来，尤其是项目管理，只有在过程中发现问题、解决问题、总结问题，推陈出新才能达到良性发展。7.2复盘的内容和要求项目复盘工作是项目每个人都应该参与的工作，没有哪部分是一成不变的。（1）项目根据《项目策划书》和《项目实施计划书》，里面明确项目中计划实现的目标和采取的保证措施，在项目进行过程中项目各部门各成员都应按《项目策划书》和《项目实施计划书》要求实施，若过程中发现不合理或执行难度大时及时提出，找出合理的解决方案；（2）项目部各部门各成员在项目进展过程中应注重现场影像资料搜集，对项目施工各阶段项目管理中的好的管理经验，值得推广的和借鉴的经验教训的总结。（3）项目复盘并不是在项目完工后才开展的，应该在项目实施过程中实时总结，定期复盘，尤其项目拆改、返工、做法优化等施工过程，应做好过程中资料搜集和存档，复盘资料搜集表详附件7.0.1；（4）各部门负责人应每周召开一次部门工作开展情况汇总，及时发现问题，解决问题，及时将问题反馈给相关部门做好证据留存，项目部每季度召开项目进展问题通报会，将前期工作中的问题和经验进行全员学习全员参与。7.3复盘报告的编制项目应根据项目阶段划分，分阶段分部门进行复盘，并对各部门的成果进行整合，编制项目复盘报告，以便在整个公司进行学习，可以包含但不限于以下几个部分：（1）项目概况简要说明项目情况，承包范围、区域划分以及人员配置等。（2）目标回顾自项目开工建设之日起，项目的工程进度目标、质量目标、安全目标和科技成果目标完成情况等。（3）过程分析（任务实施过程分析，为促进目标达成采取的措施）；107

99从项目基础工程、主体施工、装饰施工、综合管网、园林景观等整个施工过程存在的问题总结。（3）经验分享根据施工过程中管理方式和采取措施，提炼项目管理可取经验，为后续项目管理提供借鉴。（4）改进措施针对不足提出改进措施，为后续项目管理提供警醒。107

100第八部分：保修阶段（1）分公司工程部对项目的保修进行领导与监督，项目部保留人员或所属大项目部委派人员负责工程保修期内的保修工作；（2）保修单位在承担保修任务时，要对保修的工作内容进行成本、进度、质量、安全、环保等方面的控制。必要时应编制技术方案并进行评审论证，搞好材料或分包的招标。在保修实施过程中应上报有关成本的报表；（3）超保修范围时，应编制维修报价书报建设方确认。对分包商或供应商等造成的质量问题，通知相关方参加勘验确认保修责任。（4）保修工程施工时，负责热源应编制完善的计划或制定专项现场管理方案，包括人员、材料、设备组织，重点突出现场施工的环保、安全、质量管理措施，避免对工程现行使用者造成干扰；（5）保修期内具体工作要求详见分公司《工程质量保修管理手册》（建二西南通〔2015〕82号）。107

101第九部分：工程回访（1）分公司保修小组办公室负责牵头对即将竣工的工程及时进行统计。对已经竣工进入保修阶段的工程，分公司保修小组办公室要牵头对保修工作进行定期的回访（特别是对雨季、采暖、制冷等季节性影响可能暴露的问题要及时跟进回访），发现问题及时安排人员解决。对保修问题及返修情况及时进行收集整理，做好各项目保修台帐的统计分析工作；（2）分公司保修小组办公室要对分公司竣工工程保修问题中的共性问题和突出问题以及采取的整改措施进行归类并及时对在施各项目和分公司相关职能部门发布，以利于下步的预防工作的开展。附则本办法自发布之日起执行，本办法由分公司相关部门负责解释。附件：第三部分附件附件3.0.1（第三部分第零章第一节）：中标单位审批表附件3.0.2：中标通知书附件3.0.3—3.0.6：设计供应商信息统计表附件3.0.7：设计单位考察报告附件3.0.8：与设计院联系函附件3.0.9：设计单位履约评估表附件3.0.10：合格供应商名库第四部分附件附表4.0.1：设计评审表第五部分附件附件5.2.2.1：设计部人员任务分工表附件5.2.2.2：设计培训计划附件5.2.2.3：设计交底附件5.2.2.4：图纸会审记录附件5.2.2.5：施工图纸移交确认单附件5.2.2.6：工作联系函107

102附件5.2.2.7：施工封样确认单附件5.2.2.8：设备采购申请单附件5.2.2.9：二次深化设计移交单附件5.2.2.10：图纸台账附件5.2.2.11：设计变更台账附件5.2.2.12：工作联系函台账附件5.2.2.13：设计图纸及设计变更发放台账附件5.2.2.14：项目内部联系函附件5.2.2.15：技术规范、规程、标准图集购买计划附件5.2.2.16：技术规范、规程标准图集购置清单附件5.2.2.17：标准化规范、规程、图集借阅台账附件5.2.3.1：专业分包资格预审表附件5.2.3.2：专业分包统计表附件5.2.3.3：专业分包履约表附件5.2.4.1：建筑施工合同主要内容表附件5.2.4.2：业主合同一级交底附件5.2.4.3：业主合同二级交底附件5.2.4.4：项目商务月度报告附件5.2.4.5：建造合同卡片附件5.2.4.5：项目现金流分析表附件5.2.6.1：工程形象进度盘点表附件7.0.1：施工过程资料搜集表107

103招标人招标项目招标范围内容电话传真招标方式□公开招标□邀请招标□议标开标开标□直接委托时间地点评标人员项目有效性价格综合排名备注投标单位有效标废标（原因）投标报价优惠条件评标结果审批意见设计部商务部财务部分管领导附表3.0.1中标单位审批表107

104附表3.0.2中标通知书致单位：贵单位提交的《××××投标书》经过评标小组评定，确定你单位为××××（单位）招标项目的中标单位。特此通知！××××（单位）年月日107

105附表3.0.3设计供应商信息登记表公司名称法定代表人公司地址邮编联系人办公电话手机公司类型成立时间人员数量公司网址年营业额业务范围办公技术人员总数技术骨干总数注册执业人员情况高级职称建筑注册建筑师中级职称结构注册结构工程师初级职称设备注册工程师序号姓名年龄专业注册类别及等级执业印章号个人代表作品备注建筑面积获得方式（画√）企业资质等级简介企业获得荣誉简介承接项目介绍（近三年或具代表性项目）□买断□3年以上租用□3年以内租用□自有注：请后附证明文件复印件项目名称设计内容项目规模获得奖项人员情况附表3.0.4注册执业人员概况序号姓名年龄专业职称工作年限个人代表作品备注附表3.0.5技术骨干概况107

106备注：不含表2中已填报人员价格及服务承诺：（设计特长、价格优惠率、出图时间、现场服务、质量承诺、后期服务等方面）附表3.0.6如果与××××合作编号制表人：审核人：制表时间：年月日备注：1.以上表格是评判贵方能否成为我方设计供应商的重要依据之一,请各家慎重填写各表格，确保各项数据完整、真实、准确；2.如采用文本形式回复调整表，所有表格均需盖公章否则无效，如采用企业专用电子信箱电子版回复，可不盖章；3.欢迎随表馈赠贵方最新企业介绍资料、相关资质证明文件；4.如果有任何疑问，请与XX西南分公司总承包管理部联系；107

107设计单位名称地址设计资质设计类别设计阶段电话公司类型联系人传真成立时间□规划□建筑□部品□景观□装饰□配套□其他□方案□初步设计□施工图□现场服务□其他考察部门考察人员考察时间设计单位概况（资质）设计范围主要设计师概况主要作品成本控制能力合作形式及报价对设计单位及其作品的实地考察应作为本报告的重点。考察报告考察结论（可附页）□纳入信息库□列入合作意向□有待进一步考察□不合作，辞谢考察人员签名部门领导审批接收人签字：时间时间备案存档附表3.7设计单位考察报告编号：107

108附表3.0.8107XX有限公司xxxx项目设计部工作联系函编号：107致：xxxxxxx设计院标题：关于xxxxxxxxxxxxxxxx的事宜内容：提交单位：XX有限公司xxxxx项目设计部设计部经理：提交时间：年月日设计单位意见：xxxxxxxxxxxxxx设计院（章）经办人：日期:年月日107

109附件3.0.9设计单位履约评估表设计单位名称及项目组主要成员合同名称服务项目（分合同金额合同期限年月日~年月日设计面积（业务类别□建筑□景观□室内装修□二次设计□其他序履约评审项目号评审标准（5分—非常满意，4分—比较满意，3分—合格，1分—不满意，0分—非常满意）5分3分0分对成果非常满意：成果基本满足合同要求：含量指标数据大于责任成本控制考核指标；设计质量（含图纸质含量指标数据符合合同约定奖励值；基本掌握国家和地方规范并不违反；有1处/次及以上违反国家和地方规范的情况，量、规范违反情况、成1本指标、技术要求）占比重30%时间进度（占比重225%）3技术标准要求执行配合度（比重10%）灵活掌握国家和地方规范并能满足甲方设计含量指标数据大于合同约定值，但小于责任成并造成甲方时间和金钱损失；要求；本控制考核指标；因设计单位原因发生的无效成本较高于公司无没有应设计单位原因发生无效成本及业主投因设计单位原因发生的无效成本与公司无效成效成本均值，有造成安全质量、媒体曝光等负诉。本均值基本相等、无业主投诉但涉及重大整改。面影响等重大客户投诉事件。能在双方约定的日期（包括约定调整的日期）在双方约定的日期（包括约定调整的日期）后，在双方约定的日期（包括约定调整的日期）后内完成延迟三天完成延迟七天完成对技术标准要求全部熟练掌握，并能严格执对技术标准要求部分掌握，但能主动学习经甲对技术标准基本没有掌握，学习积极性不高，行；方协助后能配合执行；经甲方协助后配合也并不积极；对甲方合理修改建议4的配合度（占比重10%）主要设计人员调整指5标（占比重5%）设计配合6（占比重10%）7设计费（占比重5%）提交信息准确度8（占比重5%）对甲方合理意见的反应迅速，配合积极，能按计划配合执行，且能提出优化意见专业负责人的调整与甲方充分沟通并征得同意后进行，主要设计人员的数量和质量配备充足，能完全满足项目要求定期参加现场例会，帮助甲方及时发现问题并予以主动协调解决；所有强制和建议配合节点的人次数及工作成果都满足约定的要求；积极主动配合甲方相关招投标和二次设计工作本项目的设计费非常合理，整体性价比很高提供付款资料及其它信息的准确、反应迅速对甲方的合理意见的反应慢，经反复协调和说明后，按要求和计划配合执行；专业负责人的调整与甲方有沟通并基本征得同意后进行但有擅自变动或削减主要设计人员的现象，但对处成果计划和出成果质量没有造成明显影响在甲方督促下道现场答疑，能基本解决甲方发现的问题，对项目进度没有造成明显影响；所有强制配合节点的人次数和工作成果都基本满足约定要求；能配合甲方相关招投标和二次设计工作，但不做保证配合质量本项目的设计费总额基本合理，性价比合理提供付款资料及其他信息的准确、基本满足我方要求总评分对甲方的合理意见的反应慢，经反复协调后仍不按要求和计划配合执行专业负责人发生变更，且设计人员的质量和数量无法满足要求，对出成果计划和出成果质量造成严重影响不提供派驻现场代表施工配合服务，严重影响项目进度；绝大部分强制配合节点的人次数或工作成果都不能满足约定的要求；不配合甲方相关招投标和二次设计工作，影响了招投标和二次设计的质量本项目的设计费非常不合理，整体性价比很低提供付款资料及其它信息的准确度低，对我方造成严重影响阶段性评价记录（过程中若有重大事例将影响服务结束的评价，可在《设计进展报告》中作简单描述备忘，也可直接附相关传真件或邮件等）评审结论经办人员（签名）设计部经理（审批意见及签名）分管领导（评审为不合格的，需报分管领导批准）□前五项的单项平均得分均≥3分的，评审结论合格，建议继续合作，评估分级：总分4-5分为A级（良好及优秀），3分为B级（合格），1-2分□评审结论不合格，说明情况：103

110附表3.0.10《合格供应商名库》设计单位名单序号设计单位联系人联系方式情况介绍备注1填表人：日期：112

111附表4.0.1设计评审表112□□□□□□□□概念方案规划方案建筑单体初步设计施工图概念方案初步设计施工图专业□建筑□景观阶段设计参加单位评审名称人员112序号内容实施方式要求完成时间提出部门112评审112分管领导总经理董事长审批记录人：时间：112注：本表适用于分公司内部、外部对设计节点图纸进行评审的记录，分公司董事长对建筑的概念设计方案进行审批；分公司总经理对建筑规划方案、建筑单体设计成果、景观概念和方案成果进行审批；其余设计成果由项目分管领导审批。112

112附表5.2.1112

113设计部人员任务分工表姓名职务联系方式职责分工签字编制人：审核人：日期：日期：112

114附表5.2.2设计培训计划项目名称及编码序号培训内容培训时间培训对象培训方式组织者培训经费1注：培训经费为计划暂定经费，可根据培训方式和参加人数的不同，进行估算。112

115中国建筑项目管理表格设计交底项目名称及编码表格编号CSCEC-PM-0801第页共页楼栋号专业工程量部门/分包单位交底人交底内容1.图纸中应关注的重点部位和施工难点2.结构抗震等级、防水抗渗等级3.钢筋锚固和绑扎要求4.其它会签栏编制审核签发时间时间时间附表5.2.3112

116附表5.2.4图纸会审记录112编号：共页第页工程名称会审日期参建设单位加设计单位人施工单位员监理单位112会审地点序号图纸编号主持人提出问题记录人处理情况或者意见112记录内容112施工单位：（签章）设计单位（签章）监理单位（签章）建设单位（签章）112注：本记录一式四份，建设、监理、施工单位和城建档案馆各一份。112

117附表5.2.5编号：项目名称图纸名称图纸编号施工图纸移交确认单移交份数移交日期112本次移交图纸是否符合《建筑工程施工图纸编制深度规定》（2008版）约定相关图纸会审意见是否在本次移交图纸中落定移交单位接收单位112业主项目公司会签设计总：工程总：总经理：总承包商会签项目经理：112112（公章）年月日（公章）年月日112

118附表5.2.6XX有限公司xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx项目部工作联系函编号：致：xxxxxxx房地产开发有限公司xxxxxxxxxxxxx监理有限公司标题：关于xxxxxxxxxxxxxxxx的事宜内容：112提交单位：XX有限公司xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx项目部项目经理：提交时间：年月日112监理意见：112甲方意见：xxxxxxxxxxxxxx监理有限公司（章）经办人：日期:年月日112xxxxxxx房地产开发有限公司（章）经办人：日期：年月日112

119施工封样确认单项目名称：封样材料名称：材料类别：设计要求规格型号物理参数质量等级花纹图案颜色环保性能封样材料信息封样意见：1、本次封样材料符合设计要求，满足国家或地方或行业规范规定；2、本次封样材料满足业主品牌库或制度要求，满足合同约定；3、各方一致同意封样。供应商总包单位监理单位（签章）（签章）（签章）设计单位（签章）负责人或代理人：负责人或代理人：负责人或代理人：负责人或代理人：日期：年月日日期：年月日日期：年月日日期：年月附表5.2.7生产厂家产地品牌规格型号物理参数质量等级花纹图案颜色其它需要说明的问题：业主品牌库是□否□封样日期年月日112

120附表5.2.8设备采购申请单项目名称：材料、设备名称：所属分部（分项）工程：规格型号技术参数：数量品牌检查要求：设计总监项目总工招采经理商务经理负责人签字确认时间：年月日时间：年月日时间：年月日时间：113

121附表5.2.9编号：项目名称图纸名称图纸编号二次深化设计移交单移交份数移交日期124124总承包商会签设计总监：项目总工：项目经理：提交单位接收单位业主项目公司会签设计总：工程总：总经理：124124（公章）分包单位会签项目经理：年月日（公章）年月日124年月日（公章）124

122124附表5.2.10项目名称及编码中国建筑项目管理表格图纸台账表格编号CSCEC-PM-0802124序部位号类别图纸内容接收日期份数备注结初-01桩基说明、试桩平面布置图（一）、试桩平面布1241试桩2地下室结初-02置图（二）结初-03结施-012#楼承台平面布置图（一）、2#楼承台平面布置图（二）3蓝图3白图124注：可根据项目实际情况，进行细分台账目录。124

123124附表5.2.11项目名称及编码中国建筑项目管理表格设计变更台账表格编号CSCEC-PM-0803124124序号名称文件编号原件份数如：5#栋一结构发文单位收文日期备注1241层梁配筋-5-001设计变更52016.5.1124注：可根据项目实际情况，进行细分台账目录。124

124附表5.2.12124项目名称及编码序号联系函编号中国建筑项目管理表格工作联系函台账接收日期内容概要表格编号CSCEC-PM-0804份数备注124注：可根据项目实际情况，进行细分台账目录。124

125中国建筑项目管理表格设计图纸及设计变更发放台帐表格编号CSCEC-PM-0805项目名称及编码序号名称套数接收日期发放部门及套数备注1如：5#楼建筑图01-27附表5.2.13工程部质量部1套1套领取人签字+领取日期领取人签字+领取日期82015.5.1商务部1套领取人签字+领取日期Xx劳务1套领取人签字+领取日期Xx分包1套领取人签字+领取日期注：可根据项目实际情况，进行细分台账目录。124

126附表5.2.14项目名称联系函编号项目内部联系函CSCEC-SJ-001发送部门主题：内容：部门计划部招采部技术部工程部质量部商务部机电部份数签收人会签时间栏部门资料室分包分包份数签收人时间124

127附表5.2.15中国建筑项目管理表格技术规范、规程、标准图集购买计划表格编号CSCEC-PM-0806项目名称及编码序号名称编号购买套数1如：《建筑地基基础设计规范》GB50007-201112编制设计员审核设计经理批准设计总监时间时间时间124

128中国建筑项目管理表格技术规范、规程、标准图集配置清单表格编号编制设计员审核设计经理批准设计总监时间时间时间附表5.2.16CSCEC-PM-0807项目名称及编码序号名称编号备注1如：《建筑抗震设计规范》GB50011-20101套2124

129标准化规范、规程、图集借阅台账项目名称及编码序号名称及编号份数借阅时间预计归还时间借阅人实际归还签字时间如：《混凝土结构设计规范》112015.5.1GB50010-20102015.5.20本人签（归还后字填写）附表5.2.17124

130附表5.2.2.1XXXX项目工程施工进度计划书（□总进度计划□专项计划□年/月进度计划□周进度计划）编制单位：编制人：编制日期：124

131一、施工进度计划编制说明：1、施工进度计划编制依据：（备注：填写进度计划编制的依据，参考计划管理中计划编制的相关内容）2、施工进度计划编制内容：（备注：填写本施工进度计划包括的主要内容）二、施工进度计划安排（甘特图/Excel表格）1、（如下表，Project软件编制的项目总进度计划）2、（如下表，Project软件编制的项目专项进度计划、年/月进度计划）3、（如下表，Excel表格编制的周/日进度计划）124

132125

133图纸需求计划（含深化设计）附表5.2.2.2序号图纸名称开始跟踪时间计划到图时间实际跟踪时间实际到图时间责任人滞后原因备注12345678……138

134专业分包招标及进场计划序备号注附表5.2.2.3部专业计划周计划分包实际实际分包滞后位分包招标期招标计划招标招标实际原因内容开始完成进场开始完成进场时间时间时间时间时间时间12345678……138

135主要设备排产及进场计划序号部设备位设备数计划排排产计划实际排名称型号/量产开始周期进场产开始参数时间时间时间实际进场时间滞后备原因注12345678……附表5.2.2.4138

136项目进度预警表项目计划进名称度目标最后一次调整后进度目标实际延期要求采进度天数取措施对关键点影响程度预警内容（奖惩办法）附表5.2.2.5138

137附件5.2.3.1拟引进专业分包商基本情况及资格审查表拟引进专业分包商名称138*法定代表人*工商注册号*注册资本（万）*单位性质网址*企业地址*联系人工厂货仓所在地所属母公司名称*座机*组织机构代码证号*注册日期*供方类型邮编*职务*主要经营区域附属子公司名称专业分包/供应商/其它*法人身份证号*税务登记号*资质等级*供方专业类别传真*联系人电子邮箱*联系人手机品牌联营公司名称138每年营业额主营产品或服务*合作单位拟承接工程所在地办事处地址办事处负责人主要客户生产线及产能情况座机国内/海外主要货源原材料供应情况备注传真手机国内/海外138*专业分包商提供资料清单1.2.□企业法人身份证□企业法人营业执照□资质证书□安全生产许可证□组织机构代码证□税务登记证□特种作业许可证□典型工程合同扫描件□1-8附表□其他：如企业业绩宣传册等（若有）（以上所有文件必须为扫描件，资质文件必须完整）注：带*为必填项，每页须盖公章。138

1381.专业分包企业组织机构图：1382.专业分包企业主要管理人员情况：职务姓名职称本公司工作经历年限1383.专业分包企业职工总数：其中技术人员：行政人员：4.在中建工程中担任管理岗位的人员履历表：138岗位姓名项目经理技术负责人劳动力管理员施工员质检员身份证号联系电话劳动关系主要施工履历工程名称工程规模职务138安全员其他管理岗1.专业分包企业财务情况：注册资本：总资产：净资产：2.可提供银行保函（履约、预付款）的额度及银行名称及地址，或提供其它担保的方式：3.近三年已完典型工程和正在履约项目情况：与我公司合作项目优先填写工程名称项目规模描述合同金额实际开合同是否圆满业主名称及及所在地及工程内容（万元）竣工时间按期完成联系电话138

139注：列举数个具有代表性项目即可。8.分包方财务情况审查表请附上公司前两年审计帐目的复印件（损/益、资产/负债）及你认为有用的其它财务资料。以下列明所有附件：能够提供证明的银行名称及地址（只要在此列明了银行，就应视为我公司已从你处得到了要求提供证明的权利，银行得到了向我公司提供证明的权利）：附证明文件排列顺序：企业法人身份证企业法人营业执照资质证书安全生产许可证组织机构代码证税务登记证特种作业许可证典型工程合同扫描件附表1-8企业业绩宣传册等（若有）……138

140附件5.2.3.3专业分包商考评表138

141附件5.2.4.1建设工程施工合同主要内容表138序评价项目评价内容及评分标准号注册资本金在5000万元以上得10分；在1000-5000分数实际权重得分1381注册资本金2企业资质等级3纳税人资格万元得8分；500-1000万元得5分；100-500万元10得3分；小于100万元不得分具有特级或一级资质得5分；具有二级资质得3分；5具有三级及以下资质不得分具备一般纳税人资格得10分；否则不得分10138企业资金雄厚、技术水平行业领先得5分；资金与技术水平处于行业平均水平得3分；任一项低于行4资金技术实力5业平均水平得2分；资金与技术均低于行业平均水平不得分138诚信经营及社会责任履5行施工质量施工工期安全生产文明施工6合法合规工资支付工作配合符合性合100计企业诚信经营，良好履行社会责任，无不良行为记10录得10分；否则不得分评审年度内施工质量满足总包单位管理要求得6-1010分；否则不得分评审年度内施工工期满足总包单位管理要求得6-1010分；否则不得分评审年度内安全生产满足总包单位管理要求得6-1010分；否则不得分评审年度内文明施工满足总包单位管理要求得3-55分；否则不得分派驻项目的负责人符合政府主管部门要求具有相应建造师资格得3分；派驻项目的技术、质量、安全10负责人与该分包单位签订劳动合同，并具有相应资格证得3分；无转包、再分包行为得4分评审年度内能按时足额发放工人工资得3-5分；否5则不得分评审年度内工作配合度高得4-5分；工作配合度一5般得2-3分；工作配合度较差得0-1分现场管理人员与备案人员一致，或变更符合要求得55分；否则不得分138

142中建二局有限公司西南分公司建设工程施工合同主要内容表138项目名称建设单位合同额工期工程承包内容和范围计价方式付款方式竣工验收竣工结算工程质量保修拖期违约责任签证与索赔基本情况总建筑面积质量标准138履约担保的提供与解除138

143附件5.2.4.2业主合同一级交底中国建筑合同管理表格138工程项目合同一级交底书交底日期：交底地点：工程具体内容及概况（承包范围、质量、工期等）：表格编号CSCEC2B-XN-JD-138发包人背景、项目背景情况：合同洽谈过程中考虑的主要风险点和双方洽商的焦点，谈判策划书的重点及其洽商结果合同订立前的评审过程中提出的主要问题或建议，特别是评审报告中明确要求进行调整或修改、但经洽商仍未能调整或修改的条款使用的法律规范及技术规范、标准：发包人及监理工程师：（包括监理名称、人员及职权；发包人派的人员、职权及授权书）发包人应完成的工作情况：（四通开通及时间；地质资料、地下管线、水准点、坐标控制点交验要求、设计交底时间、场地周围管线、建筑物等要求及时间）承包人应完成的工作情况：（提交计划、报表名称份数时间；场地的清洁安全、发包人临设、成品保护）施工重难点、新技术、新材料：采用的投标策略，以及投标报价时分析、预计的主要盈亏点；报价策略，工程报价取费依据、取费标准、优惠幅度、材料价格的取定等：工程量的确认与工程款的支付时间（含报、审、付的时间说明）：合同价款支付方式：（包括垫资、预付款）：材料设备供应：竣工验收：（提供竣工资料等）竣工结算：（结算报告提交、审定、支付的时间等）工期顺延及延误、支付工程款等双方违约条款、索赔程序及不可抗力：工程变更的相应情况：工程分包分供：（含发包人指定分包分供的情况）总分包分供责任划分）履约担保的提供与解除合同文件隐含的风险以及履约过程中应重点关注的其他事项交底人签字：被交底人签字：年月日年月日138

144附件5.2.4.3业主合同二级交底中国建筑合同管理表格138工程项目合同二级交底书交底日期：交底地点：工程具体内容及概况（承包范围、质量、工期等）：表格编号CSCEC2B-XN-JD-138发包人背景、项目背景情况：使用的法律规范及技术规范、标准：发包人及监理工程师：（包括监理名称、人员及职权；发包人派的人员、职权及授权书）发包人应完成的工作情况：（四通开通及时间；地质资料、地下管线、水准点、坐标控制点交验要求、设计交底时间、场地周围管线、建筑物等要求及时间）承包人应完成的工作情况：（提交计划、报表名称份数时间；场地的清洁安全、发包人临设、成品保护）管理目标：施工重难点、新技术、新材料：工程量的确认与工程款的支付时间（含报、审、付的时间说明）：合同价款支付方式：（包括垫资、预付款）：办理签证时间及审批流程等：竣工验收：（提供竣工资料等）竣工结算：（结算报告提交、审定、支付的时间等）工期顺延及延误、支付工程款等双方违约条款、索赔程序及不可抗力：工程变更的相应情况：工程分包分供：（含发包人指定分包分供的情况）总分包分供责任划分）履约担保的提供与解除合同文件隐含的风险以及履约过程中应重点关注的其他事项交底人签字：被交底人签字：年月日年月日138

145附件5.2.4.4项目商务月度报告项目商务月报表单位：万元日期:年月日项目名称138合同原始金额本月变更金额（根据业主合同填写）（填写本月核定变更单价）暂估价及暂列金额合同累计变更数额（根据业主合同填写）138本月产值（产值填报要求根据合同综合单价及累计产值（项目开工至今实际累积产值）138工程款本月业主审批工程款本月支付工程款当月已完工程量计算）【工程款填报根据项目公司当月审核通过的应付进度款（应付进度款不得扣除罚款、扣款等金额）计算】业主累计审批工程款累计支付工程款（开工至今累积支付情况）138138项目形象进度描述（据实描述项目各单体建筑的进度情况）138工期质量情况合同原始天数总合同数天数占原始合同规定天数%□超计划□符合计划□滞后计划合同约定质量等级：总包及各专业分包工程的质量情况如有重大质量缺陷简述质量处理措施合同延长天数施工进展天数占总合同天数(含延长)%（据实描述项目各单体建筑的进度滞后因素）（根据业主合同填写）（根据项目实际情况填写）如有相关资料请附后，如无请详细填写138费用有效的经济签证份数合同期内已获批准的费用索赔尚未办理费用索赔情况已获索赔的费用金额尚未索赔的签证份数费用金额签证份数138遭受发包人反索赔情况商务情况描逾期每天违已延误工期天约金额工期违约金合计天质量未达到合同约定标准，含被扣保函等违约处罚总额万元万元其它违约万元138述报审、审核签认情况(填写工程进度款的报审、审核签认情况设计变更现场签证等进度款的报审、审核签认情况)138

146原因及处理方法序号监控要素(以上如果存在严重滞后现象应写明原因及处理方法)正常波动黄色区域红色区域1工程量确认时间2进度付款时间比例≤10%≥10%4中期结算时间30天□31-60天□61天以上5签证确认时间15天□16-30天□≥31天6经济类签证未确定金额≤10万□10-30万□≥30万7工期类签证未确定天数≤10天□10-20天□≥20天8超过合同约定结算期限0天□≤30天□〉30天3月/节点应收工程款拖欠7天10天0%□8-20天□11-20天□拖欠工程款□21天以上□21天以上□拖欠工程款9超过合同约定结算付款0天□时间10重要节点计划1天□11月进度计划3天□12季度/阶段进度计划7天□13总进度计划10天□合同履约监控情况1415收到发包人书面反索赔函件项目实际成本与计划成本≤1次小于≤30天□2-4天□4-6天且≤5□万元8-14天且≤□10万元11-29天且□≤20万元□∕□□∕□〉60天5天或10万元7天或15万元15天或30万元30天或50万元≥1次大于合同存在的风险有无具体措施、是否出现、有无化解以及合同风险等级变化情况：需双方公司解决事宜（填写双方项目公司无法解决的问题，必须由双方公司总部各部门协调才能解决的事宜）劳务及分（供）商情况、出现的问题等项目商务经理签名:时间:备注：1、合同履约监控情况专栏中的1-9项要素是与合同条款比较，11-13项进度计划延误估算损失，14-15项为项目控制目标；并在相应的范围内打∨标注。2、每月5日前经项目商务经理签字并盖项目章后报送分公司商务部，同时发送电子版。3、内容较多时，本表可自行拓展。4、该表格数据要跟当月的资金预算、建造合同一致，综合项目管理系统上线的项目的商务月报数据也需跟这个表格数据一致。139

147附件5.2.4.5建造合同卡片项目建造合同管理卡片（XXXX年XX月）金额单位：元项目名称履约保证金形式注3项目编号履约保证金比例合同生效时间履约保证金返还时间合同金额有无预付款业主全称付款条件注4业主性质注1结算条件注5业主隶属集团公司全称注2付款比例合同开工日期质量保证金比例实际开工日期质量保证金返还时间合同竣工日期担保或承诺事项实际竣工日期项目预计上缴利润率项目状态预计变更后毛利率合同预计总收入注6合同预计总成本注6其中：初始合同预计总收入变更1变更2变更3其中：初始合同成本概算额变更1变更2变更3制表人：项目财务负责人：项目合约负责人：项目经理：子（分）公司建造合同主管部门负责人：子（分）公司财务负责人：注：1、业主性质包括：私营房地产商、国营房地产商、其他国有企业、地方政府融资平台、其他2、业主隶属集团公司全称填报业主隶属最终控股集团公司名称3、履约保证金形式包括：保证金、保函4、付款条件包括：按月付款，按其他时点付款、按工程节点付款，其他5、结算条件包括：按月结算、按工程节点结算、其他6、合同预计总收入=初始合同预计总收入+变更1.2.3...预计收入变更依次添加，连续可见；合同预计总成本同理。7、初始合同预计总收入为项目合同额140

1488、项目预计上缴利润率与项目目标责任书约定内容一致合同预计总收入变更会签表工程名称工程地点1、合同额：2、预计总收入：3、预计总收入变更月份：项目部对合4、预计总收入变更金额：同预计总收入的必要说5、预计总收入变更原因：明经办人：年月日项目商务经理负责人：年月日项目经理负责人：年月日公司商务部负责人：年月日公司财务部负责人：年月日141

149XX月XX月XX月XX月XX月XX月XX月XX月XX月XX月XX月1234567891011附件5.2.4.5项目现金流量表XX项目现金流量表XXXX年XXXX年XXXX年XXXX年XXXX年XXXX年XXXX年XXXX年XXXX年XXXX年XXXX月份当月资金支出预计资金支出累计资金支出当月工程款收入预计资金收入累计工程款收入预计本公司本月资金投入预计本公司累计资金投入预计本公司累计资金投入图142

150附件：5.2.6.1工程形象进度盘点表项目名称：序号一(2016年单项工程名称结构工程1月—2016年形象进度描述6月)形象进度备注12345二装饰工程12345三安装工程12345形象进度合计144差异分析及处理意见完工进度盘点是否一致建造合同中的完工进度144项目部负责人:公司工程部：公司商务部：公司财务部：注：每半年做一次现场盘点。144

151附件7.0.1施工过程资料收集表部各部门各人员根据项目施工过程中的问题进行现场资料搜集门序号发生时间对应节点问题要点描述123解决方案144（措施）及结实施前照片果实施后照片144注：资料搜集应尽可能完善，尤其是影像资料应能清楚的反映问题所在的关键部位。144