某公司目标绩效管理培训(PPT)

《某公司目标绩效管理培训(PPT)》由会员上传分享，免费在线阅读，更多相关内容在行业资料-天天文库。

江门市卓益纺织布业目标绩效管理培训活动(huódòng)二零零七年四月七·王建超CBHandsun深圳市华盈恒信管理(guǎnlǐ)参谋江门市卓益纺织(fǎngzhī)布业第一页，共六十六页。

1第一局部：绩效管理根本概念1.1什么是绩效?1.2什么是绩效管理？第二局部：如何构建企业目标管理体系2.1三层级绩效管理体系2.2绩效管理的两个核心工具(gōngjù)2.3高绩效管理五步法第三局部：总结——目标绩效管理123453.1一个概念3.2两种武器3.3三个层级3.4四个局部3.5五个步骤目录(mùlù)第二页，共六十六页。

2从前(cóngqián)有一个庙，庙里住着一个和尚甲，他每天亲自去挑水，哼着小曲，心情愉快极了！上级新安排来了一个和尚乙，和尚甲怀着不愉快(yúkuài)的心情接受了这个事实，为了要喝水，只好和和尚乙一起去抬水来喝！领导又弄来了一个和尚丙，三个和尚如何(rúhé)分工？没有方法了。谁也不服谁、谁也不愿意多干活，最后变成了谁也不干活，没有水喝。一个和尚挑水喝，两个和尚抬水喝，三个和尚没水喝第三页，共六十六页。

3我看得创造(chuàngzào)一种新的挑水设备才行，有三条扁担那种新设备，一桶水由我们三个人一起来挑。要不再买两套新水桶和扁担吧，一人一套，我们(wǒmen)三个人每天同时去挑水，怎么样？你们的想法(xiǎngfǎ)都不行，但究竟该怎么办呢？三个和尚有水喝第四页，共六十六页。

4财务状况不好，水源远挑水接力赛，搞分工与协作挑起来一点(yīdiǎn)都不累，每天水缸很快就满了三个和尚(héshang)都成了职业经理人和尚(héshang)多，人际关系复杂引入竞争机制谁挑得多，谁的工资就高签短期工作合同，谁挑得少，谁的工资就低，甚至被炒鱿鱼压力，努力去挑水，每天水缸很快就满了银两充足安装自来水，进行技术创新值班方案操作简单，每天水缸都总是满满的北京庙上海庙深圳庙第五页，共六十六页。

5目录(mùlù)第一局部：绩效管理的根本(gēnběn)概念1.1什么是绩效?1.2什么是绩效管理？第二局部：如何构建企业目标管理体系第三局部：总结——目标绩效管理12345第六页，共六十六页。

61.1什么(shénme)是绩效？绩效=结果绩效=能力绩效=态度绩效=勤奋绩效=人际关系我们在日常生活当中回经常碰到关于绩效的话题，其实，绩效的概念很广，它可以是一个结果，也可以是我们工作的效率、工作产生的效益或对待工作态度、人际关系、勤奋等等。可以这么说：只要有目标、只要有组织(zǔzhī)、只要工作，就存在绩效问题，总而言之，绩效就是一切我们想要的东西。第七页，共六十六页。

71.2什么(shénme)是绩效管理？第八页，共六十六页。

8绩效(jìxiào)管理的三个核心功能导向(dǎoxiànɡ)功能评价(píngjià)沟通功能鼓励功能第九页，共六十六页。

9绩效(jìxiào)管理的8个误区第十页，共六十六页。

10目录(mùlù)第一局部：绩效管理的根本概念第二局部：如何构建企业目标绩效管理体系2.1三层级绩效管理体系2.2绩效管理的两个核心(héxīn)工具〔BSC和冰山素质模型〕2.3高绩效管理五步法第三局部：总结——目标绩效管理12345第十一页，共六十六页。

112.1三层级绩效(jìxiào)管理体系三个层次——我们(wǒmen)应该关注什么？第十二页，共六十六页。

12绩效(jìxiào)管理体系的核心组成局部第十三页，共六十六页。

132.2绩效管理(guǎnlǐ)的两个核心工具BSC平衡(pínghéng)积分卡第十四页，共六十六页。

14平衡(pínghéng)计分卡的4个纬度的逻辑关系第十五页，共六十六页。

15冰山素质(sùzhì)模型工作业绩工作态度工作能力素质高绩效的能力高绩效的愿力知识冰山素质模型：考核(kǎohé)员工的能力态度方面BSC〔平衡计分卡〕模型：考核员工的业绩(yèjì)方面第十六页，共六十六页。

162.3高绩效管理(guǎnlǐ)五步法第十七页，共六十六页。

17第一步：绘制战略(zhànlüè)地图第十八页，共六十六页。

18战略主题(zhǔtí)说明第十九页，共六十六页。

19战略(zhànlüè)主题说明〔续〕第二十页，共六十六页。

20战略主题(zhǔtí)说明〔续〕第二十一页，共六十六页。

21第二步：战略目标分解(fēnjiě)兄弟们，敌人(dírén)就在前面，你们谁能把这一捆箭折断，我就带谁上前线去打仗！第二十二页，共六十六页。

22战略(zhànlüè)主题的强相关识别第二十三页，共六十六页。

23利用鱼骨图进行(jìnxíng)战略目标分解华盈恒信举例(jǔlì)第二十四页，共六十六页。

24利用树图法进行(jìnxíng)战略目标分解第二十五页，共六十六页。

25关键成功(chénggōng)要素法进行战略目标分解提高净资产回报率战略主题关键绩效指标关键成功因素关键绩效指标提高企业盈利水平提高资产利用率控制合理的财务结构净资产回报率销售净利润率总资产周转率流动比率资产负债率关键成功因素增加销售收入降低各项成本费用，提高净利润1.11.21.31.1.11.1.21当期销售收入关键绩效指标主要负责部门公司、销售部门财务部门财务部门公司、财务部门财务部现金利息偿还能力提高投资收益率加速运营资本周转率1.2.11.2.2投资收益率加速长期资产周转率1.2.3运营资本周转天数长期净资产周转率财务部财务部第二十六页，共六十六页。

26利用(lìyòng)PDCA进行分解第二十七页，共六十六页。

27利用QQTC模型(móxíng)进行分解部门职能从部门职能中提取KPI时间质量数量成本123N第二十八页，共六十六页。

28课堂练习：从以下事件中提取(tíqǔ)绩效指标KPI？在10月1日前以不超过40工时的时间，消除现存电脑程序中的编码(biānmǎ)错误。在3月1日前减少当前经营所需的费用。市场部的人员接要迅速，必要时要记录信息。在1月15日前把锅炉的保养费用减少15%，一次性修理费用不超过10000元。在不增加费用的前提下，在1月6日前把男用手表的销售量增加10%。尽量争取在年前减少由于故障事故而损耗的工时。记录客户注册信息的错误不得超过总注册额的2%。在销售费用的增加少于5%的前提下，年底前把西部地区的销售量增加20万元。消除编码(biānmǎ)错误的时间降低经营费用违反客户效劳标准的次数减少锅炉保养费用提升销售量降低故障损耗工时客户信息记录准确率销售额、销售费用第二十九页，共六十六页。

29筛选(shāixuǎn)kpi如何对KPI进行最终(zuìzhōnɡ)选择？KPI指标是否容易理解KPI指标是否具有可控性KPI指标是否具有可实施性KPI指标是否具有可信赖性KPI指标是否具有可衡量性KPI指标是否可低成本获得性KPI指标是否与战略具有一致性KPI指标是否具有重要性通过对KPI进行全方位的判断(pànduàn)，了解KPI的性质特征对局部KPI进行修正，确保符合上述各特征筛选得到真正意义上的3-5个KPIKPI类别KPI八个筛选的纬度备注是否容易理解指标的可控性指标可实施性指标可信赖性指标可衡量性可低成本获性与战略一致性对战略贡献度KPIs人均产值YYYYYYYY极好的指标…编制人力资源分析报告YYYYNYYY难量化KPIp…Y：指标满足该判断纬度的特性。N：指标对该判断纬度的满足性不够。第三十页，共六十六页。

30如何(rúhé)对KPI进行筛选？定量指标进行定义描述，确定计算公式，直接(zhíjiē)量化定性指标进行等级描述，间接量化长指标是指考核周期在2个考核单元(dānyuán)同时出现的指标短指标是指只在一个考核周期出现的指标成长指标是指对促进财务增长、顾客价值实现、内部流程改善、员工能力提升有直接帮助作用的指标维持指标是间接帮助作用的指标硬指标软指标长指标和短指标成长指标和维持指标尽可能量化〔趋势是只选择量化指标〕尽可能多长指标〔趋势是只选择长指标〕尽可能多成长指标〔趋势是只选择成长性指标〕第三十一页，共六十六页。

31KPI定义(dìngyì)〔定性〕指标名称HR体系实施有效性评价指标来源强化基础管理责任部门人事部统计周期年计量单位/指标极性越大越好计算公式HR体系实施有效性分为四个等级：差（60分以下）、一般（60～80分）、良好（80～100分）和优秀（100～120分）。指标说明HR体系实施效果由人事部组织总经理、副总经理、总经理助理、总经办、财务部及相关人员集体评价。数据来源数据输出总经理输出时间数据输入人事部相关部门HR体系实施有效性评价表评价纬度权重差（60分以下）一般（60~80分）良好（80~100分）优秀（100~120分）指标分解科学性30%指标分解完全没有根据公司目标展开指标分解基本上按照公司目标展开，但很多指标很难考核考核指标完全根据公司目标展开，指标分解充分，能支撑公司目标实现指标分解非常清晰，并且定义清楚，数据来源的渠道设计合理考核过程公平性20%考核过程存在有失公平的地方，员工抱怨较大考核过程基本上能体现公平原则，但还存在一些局部的问题考核过程公平、公开，员工清楚自己的工作实际考核过程公平，并且通过考核使员工能够非常清晰自己未来的发展考核结果应用10%考核结果应用员工觉得问题比较多考核结果仅用于发放季度奖金考核结果应用广泛，员工没有意见完全按照公司目标绩效管理体系开展，应用领域广泛，并且在部门内部制订了相应的应用机制和措施部门内部考核10%各部门内部没有建立相应的内部考核与分配机制各部门按照公司要求建立了相关的考核与分配方案，但执行效果一般各部门严格按照公司规定建立了相关的考核与分配方案，执行效果尚可各部门严格按照公司规定建立了相关的考核与分配方案，执行效果非常理想薪酬计算20%薪酬计算经常出现差错，导致员工投诉基本上能够按照公司薪酬管理手册进行薪酬的计算和发放薪酬计算准确，并能指导其他部门进行绩效薪酬的内部分配通过薪酬计算，发现薪酬体系中存在的问题，并能进行有效改进薪酬总额控制10%薪酬总额完全没有控制薪酬总额控制不利，总额超过预算的±15%。薪酬总额控制措施到位，总额控制在±15%以内总额控制在±10%以内第三十二页，共六十六页。

32KPI定义(dìngyì)〔定量〕第三十三页，共六十六页。

33第三步：制定(zhìdìng)绩效方案第三十四页，共六十六页。

34确定并分解(fēnjiě)目标公司经营方针质量为本，服务至上。公司质量方针以“一流的管理，一流的品质，一流的服务”为宗旨，为市场提供完美的产品和服务。基本目标部分月份目标项1234567891011121招聘合格率（%）//80%//82%//85%//87%2人员流失率（%）5%5%5%5%5%5%5%5%5%5%5%5%3培训考核或考试合格率（%）90%90%90%90%90%90%90%90%90%90%90%90%4行政费用降低（%）2%2%2%2%2%2%2%2%2%2%2%2%5建立企业管理标准/////30%//60%//90%6ERP系统导入和实施/////ERP系统导入//完成ERP系统导入//系统运行良好7薪酬和绩效管理体系导入和实施/////薪酬绩效体系导入//顺利实施效果良好//顺利实施效果良好第三十五页，共六十六页。

35绩效(jìxiào)方案举例第三十六页，共六十六页。

36绩效考核表编号关键业绩指标（KPI）上年基数必须达成值期望达成值指标分数加减分描述实际完成情况经理自评得分企业管理部备注说明1公司一级流程/制度建设规划批准时间/11月30日超过11月30日11月30日提前完成每过1天扣0.1分0分不扣分2专查活动计划达成率/80%90%X<80%80%≤X≤90%90%≤X≤100%每降低一个点扣0.1分不增减分每提高一个百分点，增0.1分，最高增加2分3各部门KPI达成率/80%90%X<80%80%≤X<90%90%≤X≤100%每降低一个点扣0.1分不增减分每提高一个百分点，增0.1分，最高增加10分4绩效体系正式实施时间/9月30日前8月30日前8月30日前9月30日后5法律纠纷有效结案数/6事故指标/00X>0X=0每增加一次扣10分得2分总共6个指标////////签名//第三十七页，共六十六页。

37考核计分的方法(fāngfǎ)介绍第三十八页，共六十六页。

38比率(bǐlǜ)法比率法就是按照相应的比率来计算考核成绩；计算公式：A/B*100%*相应的分数。例如：人力资源部的招聘方案完成率=实际招聘人数/方案招聘人数*100%如果招聘方案完成率在本季度中占有(zhànyǒu)20%的权重，即20分，所得的分数为：招聘方案完成率*20第三十九页，共六十六页。

39层差法将结果分为(fēnwéi)几个层次,每个层次对应相应的分数。例如：人员招聘周期=用人单位提出用人申请经确认的时间到员工招录到位的时间段如果设定的最低完成时间为25日，期望完成时间为20日。招聘周期指标在考核中所占有的比例为10分，可以分为：A10分20日以内；B5分20——25日之内；C0分25日以上第四十页，共六十六页。

40非此即彼(fēicǐjíbǐ)法结果只有几个可能性，不存在中间状态。如：部门归口公司一级制度〔流程〕发布方案(fāngàn)达成率如果在季度指标中所占的权重为10%，即10分，由于每个季度发布的制度不会很高，所以该指标的最低要求为100%，计算时，只有两个结果，100%完成，没有完成。100%完成10分；没有100%完成，0分；第四十一页，共六十六页。

41说明(shuōmíng)法采用(cǎiyòng)定性的说法说明指标如：质管部的管理评审结论等级为该类指标；如果该指标在季度中所占有的权重为20分，那么，该指标的计算方法如下：非常有效——20分有效——10分无效——0分第四十二页，共六十六页。

42减分法也是一种特殊的层差法。例如：违反(wéifǎn)一级制度的次数一次-5二次-10三次-15…………第四十三页，共六十六页。

43小结：KPI如何(rúhé)建立?第四十四页，共六十六页。

44第四步：绩效考核第四十五页，共六十六页。

45绩效考核的核心包括(bāokuò)绩效数据收集、绩效沟通和量化评估第四十六页，共六十六页。

46第五步：绩效(jìxiào)鼓励第四十七页，共六十六页。

47和尚没有头发，梳子肯定卖不出去，唉，真不知道方丈是怎么想的，竟然让我来卖梳子。你们念经念累了的时候，拿出梳子来梳梳头，能使头脑清醒，对健康有百利而无一害。你可以在梳子上印上你们庙的名字、地址、电话号码，还可以写上积善梳三个。三个和尚卖梳子的业绩(yèjì)为什么不同第四十八页，共六十六页。

48给方丈(fāngzhàng)骂了一顿，心里很不痛快，自己已经尽全力了，而且给庙里赚了钱，为什么什么也没有得到呢。和尚乙和和尚丙本来就难管，不做管理人员，让我去扫地，正和我意。既轻松(qīnɡsōnɡ)，工资又不少，真是太好了。方丈(fāngzhàng)太过分了，我明天就辞职不干了。和尚甲来了怎么多年，没有功绩也有苦劳，不可能把他开除啊！和尚乙一直不听话，早想骂他了。和尚丙资历不够，不可能做副方丈啊。方丈三个和尚三个和尚对方丈都不满意第四十九页，共六十六页。

49绩效成绩(chéngjì)的应用第五十页，共六十六页。

50绩效(jìxiào)分数的正态分布第五十一页，共六十六页。

51绩效(jìxiào)分数的正态分布第五十二页，共六十六页。

52利用(lìyòng)绩效成绩进行薪酬层级调整第五十三页，共六十六页。

53利用绩效成绩(chéngjì)判断员工职位异动第五十四页，共六十六页。

54利用绩效(jìxiào)成绩进行员工职位开展管理第五十五页，共六十六页。

55利用绩效考核确定(quèdìng)员工培训需求培训发展培训发展赋予更大的责任赋予更大的责任培训发展内部转岗培训发展培训发展赋予更大的责任内部转岗或辞退培训发展内部转岗培训发展强化管理绩效评估矩阵需要提高达到要求榜样榜样达到要求需要提高工作绩效素质绩效优秀低工作绩效素质绩效差姓名1.2.3.4.姓名1.2.3.4.姓名1.2.3.4.姓名1.2.3.4.姓名1.2.3.4.姓名1.2.3.4.姓名1.2.3.4.姓名1.2.3.4.姓名1.2.3.4.姓名1.2.3.4.姓名1.2.3.4.姓名1.2.3.4.姓名1.2.3.4.姓名1.2.3.4.姓名1.2.3.4.姓名1.2.3.4.考虑(kǎolǜ)进一步重用、提升第五十六页，共六十六页。

56绩效考核组织(zǔzhī)考核组织主要职责薪酬与考核委员会：主任：总经理成员：人力资源部部长负责部门绩效考核。负责提出绩效考核总体要求。负责部门经理提起的考核申诉的处理，负责员工考核申诉的仲裁。负责部门经理考核结果的最终审批。考核制度和流程修订方案的审批。人力资源部执行部门绩效考核。负责组织部门经理及以上各岗位的员工考核，搜集数据、统计汇总。为各部门的员工考核提供指导和技术支持，汇总员工的考核结果。提出对员工考核方案的改进建议。部门经理本部门员工考核的组织实施本部门员工考核的审核本部门员工考核的绩效沟通提出绩效管理体系的改进建议考核数据提供部门包括岗位KPI表“信息来源”一栏中列出的所有部门职位类别考核者考核组织者部门（部长）直接上级人力资源部员工直接上级员工所在部门薪酬与考核(kǎohé)委员会+人力资源部+部门经理第五十七页，共六十六页。

57第一局部：绩效管理根本概念第二局部：如何构建企业目标管理体系第三(dìsān)局部：总结——目标绩效管理123453.1一个概念3.2两种武器3.3三个层级3.4四个局部3.5五个步骤目录(mùlù)第五十八页，共六十六页。

58目标绩效(jìxiào)管理12345一个概念(gàiniàn)——KPI是什么？备注：KPI是KeyPerformanceIndication的缩写(suōxiě)，意为“关键业绩指标〞，KPIs是来自于战略〔strategy〕的指标，KPIp是来自于部门职能〔position〕的指标。第五十九页，共六十六页。

59目标(mùbiāo)绩效管理12345两种武器——BSC与冰山素质(sùzhì)模型工作业绩工作态度工作能力素质高绩效的能力高绩效的愿力知识冰山(bīngshān)素质模型：考核员工的能力态度方面BSC〔平衡计分卡〕模型：考核员工的业绩方面第六十页，共六十六页。

60目标(mùbiāo)绩效管理12345三个层次——我们应该(yīnggāi)关注什么？第六十一页，共六十六页。

61目标(mùbiāo)绩效管理12345四大局部——绩效管理体系的核心(héxīn)构成第六十二页，共六十六页。

62目标绩效(jìxiào)管理12345五大步骤——绩效(jìxiào)管理五步法第六十三页，共六十六页。

63亡口月贝凡死亡，危机意识表达，危机意识肌体，内部管理货币，现金流凡是，总结第六十四页，共六十六页。

64谢谢(xièxie)各位！第六十五页，共六十六页。

65内容(nèiróng)总结江门市卓益纺织布业目标绩效管理培训活动二零零七年四月七·王建超。第三局部：总结——目标绩效管理12345。第三局部：总结——目标绩效管理12345。三个层次——我们应该关注什么。在1月15日前把锅炉的保养费用减少15%，一次性修理费用不超过(chāoguò)10000元。各部门内部没有建立相应的内部考核与分配机制。薪酬计算准确，并能指导其他部门进行绩效薪酬的内部分配。薪酬总额控制不利，总额超过(chāoguò)预算的±15%。谢谢各位第六十六页，共六十六页。