供应链管理围绕定单的革命

《供应链管理围绕定单的革命》由会员上传分享，免费在线阅读，更多相关内容在工程资料-天天文库。

1.供应链管理围绕定单的革命　很多年来，制造业的传统模式已经把大宗产品的生产方式变得更加灵活，而且成本更低。按需求适量生产，保持成品的最小量或零存货以及优化物流瓶颈的方法均有所发展。制造业能否成功取决于预测未来需求和按预测进行生产的能力。　　在制造业发展的下一个阶段中，电子化解决方案采用基于网络的应用、新技术和企业资源计划(ERP)系统。该新模式把用户、电子商务系统和供货商整合到制造业流程中，为工厂提供基于互联网的战略框架。　　制造业电子化的基础建立在一个引导系统上，在引导系统中允许客户定制产品以满足特殊需要。在虚拟工厂产生并向只有很小仓储的小型工厂发展的趋势下，通过减少多余成品的数量，可以使产品生产更高效。制造业今后仍将发挥重要的作用，并且不可预见的波动仍会导致供需失衡。　　制造业电子化需求凸现　　如果一家公司要制造少量基础产品的半成品，或在客户下定单后才完成成品，电子化制造会起到很好的作用。　　例如，生产光通讯系统的LightwaveMicrosystems公司和以生产彩色激光打印机著称的Lexmark公司,

1都在他们的工厂中实施了制造业电子化战略。但是，这种想法并不新鲜，因此戴尔和惠普早已与其主要供货商一起实现了制造的电子化，以满足客户的需求。当客户选择并订购一台定制化的PC机之后，它才开始组装生产和运输。思科则利用电子化制造做到了存货最少而生产灵活性最大化，它在接到客户订单之后才会向网络设备中加载软件和内存。　　在航空航天领域，制造业电子化也发挥著作用。SAAB-BAE系统公司宣布采用制造业电子化解决方案，为Gripen喷气式战斗机重新设计着陆齿轮和组装过程。作为一家飞机制造商，它采用制造业电子化建造数字工厂，将在未来5年内完成，以生产新的“空中客车”――历史上最大最先进的民用飞机。　　制造业电子化的发展仍然比较缓慢。市场研究公司加特纳（Gartner）集团的报告显示，在美国，仅有1%的公司实现了完全的制造业电子化。　　制造业电子化软件应用推动着制造业电子化的发展。目前，康柏、微软、罗克韦尔自控公司以及一些小公司都已加入软件开发的行列。　　制造业市场导向的理想选择

2　　要完全认识制造业电子化的益处，公司就必须成为综合供应链中的一部分，利用合作关系、实时沟通和其它综合方法满足最终客户的需求。该供应链包括综合管理，它利用网络把管理者和普通工厂联系起来，在有限的管理资源中，这些因素变得越来越重要。　　在基于网络的真正按定单安排生产的系统中，预测准确性仍与预期的大量需求有关。但所有系统和资源必须允许，实际是促进每天的生产波动。因此，一个公司的战略规划中必须包括通报系统，用以了解准确的人员、机器和原材料数量。制造业电子化也需要一个实时的执行系统，用以获取和分析数据，当然还要有决策支持软件。这样的系统具备灵活性，依靠掌握准确的资源数量来应付需求的波动。　　采用制造业电子化迫使组织机构认识到短周期和零库存的必要性，它是满足制造业市场导向的一种理想选择。目前，正不断有公司将制造业电子化纳入其生产运营之中。物流与供应链选择重在客户服务需求目前，关于供应链的研究成果非常多。“市场上只有供应链而没有企业”，“真正的竞争不是企业与企业之间的竞争，而是供应链和供应链之间的竞争”，这些观点对我们理解物流、把握企业之间的关系以及理解21世纪的市场竞争具有很大的启发。　　物流与供应链是两个不同的范畴。目前国际上对于供应链的理解基本上有三种观点：　　·供应链概念是物流概念的扩展

3　　·物流与供应链是一回事　　·相关企业业务、资源的集成与一体化　　我们认为，以上观点都在一定方面反映了人们对供应链的认识，而且从特定角度看都有道理。但是，我们更倾向于认为，供应链与物流不同，供应链也不仅仅只是对物流概念进行扩展，供应链与企业的业务集成息息相关，因此，我们更倾向于第三种观点。　　供应链管理实际上应该包括供应链组织内部各功能部门之间的集成和在供应链上下游组织之间的集成，集成的内容包括商流、物流、信息流等，集成的对象有资源、组织、业务、流程等，因而供应链的概念比物流的概念更加广泛。　　任何软件都是管理思想的体现。供应链管理作为一种新的管理思想，其软件功能本身也会因各种管理流派对供应链管理本身的理解不同而不同。为了更好地理解供应链管理软件本身，我们将带有供应链规划功能的一类称为广义的供应链管理软件，“供应链实施+传统进销存”定义为狭义的供应链管理软件。　　系统结构与模型　　SCOR(Supply-ChainOperationsReference-model)是第一个标准的供应链流程参考模型，是供应链的诊断工具，涵盖所有行业。SCOR使企业间能够准确交流供应链问题，客观评测其性能，确定性能改进的目标。　　1.供应链运作参考模型（SCOR）

4　　流程参考模型通常包括一整套流程定义、测量指针和比较基准，以帮助企业开发流程改进的策略。SCOR并不是第一个流程参考模型，但却是第一个标准的供应链参考模型。　　SCOR模型主要由四个部分组成：供应链管理流程的一般定义、对应于这些流程的性能指针基准、供应链“最佳实施”的描述以及选择供应链软件产品的信息。　　SCOR模型按流程定义可分为三个层次，每一层都可用于分析企业供应链的运作。在第三层以下还可以有第四、五、六等更详细的属于各企业所特有的流程描述层次，这些层次中的流程定义不包括在SCOR模型中（见图2，图3）。　　SCOR模型的第一层描述了五个基本流程：计划(Plan)，采购(Source)，生产(Make)，发运(Deliver)和退货(Return)。它定义了供应链运作参考模型的范围和内容，并确定了企业竞争性能目标的基础。　　2.技术支柱　　实现SCM有两大技术支柱：集成（Integration）和协同（Coordination）。而供应链的协同功能则以3项技术为基础：1）现代的信息和通讯技术；2）过程标定（基准）——以行业最佳实践企业的运行效果为基准范本，实施供应链改造的后来者向这个范本看齐；3）高级计划与排产技术（AdvancedPlanningandScheduling，APS）。APS能够统一协调企业间的长、中、近期的计划，是SCM的核心。

5　　APS的核心基于长期证明的数学算法或解决方案。但APS所采用的并不是单一的技术，具体应用的算法（诸如线性规划、整数混合规划、推理、约束理论以及模拟等等）视需要解决问题的类型而定。APS从ERP系统下载数据到专用服务器上做常驻内存的处理，实现计划的反复运算或对可选方案进行评估，直至得到可行的或基本上可获利的计划或进度表。　　3.供应链管理软件功能描述　　目前所说的广义供应链管理软件SCM，按照过程进行供应链组织间的计划、安排进度表和供应链计划的执行与控制，着重于整个供应链和供应网络的优化以及贯穿于整个供应链计划的实现。好的SCM软件供货商提供的套件，包括了从定单输入到产品交付等并行于制造业务流程的全部业务过程，其中包括预测、供应链和生产计划、需求和分销管理、运输计划以及各种形式的业务智慧。　　物流/供应链软件选择标准　　物流产业的发展已经到了这样一个阶段：现代物流的信息系统已经成为企业物流管理和操作的一个不可或缺的要件。国外研究机构预测，到2002年底，我国的IT业和电子商务市场将达到150亿美元，供应链管理的软件和服务市场也将达到40亿美元。实际上，有没有IT系统的支持已经成为现代物流运作的重要标志之一。许多企业在选择第三方物流服务供货商的时候往往把它作为重要的前提条件。所以，企业选择物流IT

6系统，与其说是一种信息技术选择，不如说是一种企业管理模式和市场竞争战略的选择。　　一般来说，物流/供应链管理系统的建立有两条路径：一是量身定制的开发；二是集成系统的导入。众所周知，物流IT系统量身定制开发的前提是企业物流运作流程的设计；集成系统的导入也往往要求企业改变现有的物流运作流程。所以，无论走哪条路，企业建立物流IT系统的前提都是要确定其物流运作流程。　　1.路径选择　　如前所述，物流运作流程设计或再造的依据有二：一是客户的物流服务需求；二是企业的物流管理模式。前者是系统目标，但可能导致企业物流系统如配送中心的选址、布局和结构的变化，进而导致流程的变化。后者是服务手段，是企业为满足客户需求而配置物流服务资源的方法。如存货水平的控制、存货的布局和结构配置、存货可得性的优先度排序、不同运输方式的选择等等。显然，同一个企业当它采用不同的营销管道结构，或分销、或直销、或分销与直销相结合的时候，当它采用不同的物流管理模式，或集中、或分散、或分级、或外包的时候，其物流运作的流程以及相应的物流IT系统——数据集中存放或数据分级存放是不一样的。　　事实上，在客户需求确定以后，企业的物流管理模式将对流程设计起决定性的作用。这时，物流运作流程的设计问题实际上已经转化为客户服务需求和企业服务能力的匹配问题。

7　　必须指出的是，在实践中，人们往往只注意企业的物流管理模式而忽视客户具体的物流服务需求，使得物流IT系统的设计失去了最根本的依据。因此，往往不能建立有关信息与客户服务之间直接的知识关系。因此，建立的物流信息系统要么是过于理想化而不适用，要么是企业现有物流运作管理模式和台账的桌面化。计算机屏幕上充斥了大量不得要领的经营和统计资料，其实跟提高客户服务水平和企业物流管理并没有什么直接的关系。对企业物流运作过程的调节和控制还是要靠管理人员的经验，或还要对有关信息进行二次或三次处理。所以，许多企业在物流IT系统运行后往往感到其开放性和灵活性甚至是适用性不足也就不奇怪了。　　企业的物流管理模式该如何选择呢?答案是：以满足客户需求为目标的企业竞争战略。或总成本领先，或差别化服务，或专门化攻略(集中一点)。对许多处于转型中的中小传统物流企业来说，选择专门化攻略可能是明智的。　　企业的竞争战略是如何选择的呢?答案是：由企业的发展战略决定。竞争战略解决的是在既定市场企业生存和发展的问题，而发展战略解决的是企业市场进退和发展方向的问题。物流IT系统的投资属于企业的长期战略投资，所以在设计和导入物流管理信息系统之前，正确的做法往往要求企业制定发展战略规划。　　那么，企业的发展战略又是如何选择的呢?答案是：由市场即客户需求决定。

8　　所以，归根到底，企业物流IT系统的设计必须以客户服务需求为基本依据。　　物流IT系统投资的回报不仅包括企业运营成本的降低、运营效率的提高和客户服务水平的提高，更包括物流管理知识的获得和积累。　　2.系统选择时应注意的几个问题　　要有明确的市场定位如行业定位、产品定位或客户定位。要有明确的服务定位如仓储服务、货运服务、货代服务、供应服务、分销服务或供应链整合等。在进行市场定位的时候，不仅要考察客户企业，而且要考察客户企业所属的行业发展趋势，要考虑客户的客户及其供货商的供货商。　　对企业本身现有物流运作流程和价值链也要做精心的分析，找出最需要改进的地方。IT系统的建立要从投资回报最有潜力的环节切入，而不是盲目地全面开花。没有战略和重点的全面IT系统化并不能够带来全面的服务水平和服务利润的提高，还可能在投资和实施方面产生负面影响。　　要与客户一起商定物流服务目标、确定企业物流管理模式以及信息分享的机制。这对第三方物流服务供货商特别重要。没有互动的机制，就没有信息的分享，更没有高水平的物流服务，也没有第三方物流。　　系统的结构要具有开放性和扩张性。如要把现在的仓库改造为增值服务中心，则在IT

9系统的配置方面，至少要有仓库管理系统和商务管理系统，还要配置条形码印制系统和无线终端识别系统等。但一定要以企业的物流发展战略为依据，同时还要考虑有关信息技术的经济寿命。要防止为预留功能接口而购进冗余的设备或造成资金沉淀。　　要认真考察系统供货商是否拥有本行业或同类企业的设计经验，该供货商所设计的系统目前使用的情况如何，是不是可以在企业现有的管理信息平台上运作。一定要去走访该供货商以前的客户。　　在市场和服务定位以后，应有明确的投资预算。　　系统供货商应有对系统从安装调试到正常运行所需时间的承诺。有调查表明，即使在美国，ERP系统的调试运行一般都要用20个月左右，TMS调试一般要l0个月，供应链管理系统调试一般要18个月。EDI系统调试一般要10个月。企业对新旧管理运营模式的转换及其对客户服务可能产生的影响应有所预见。　　企业要做好变革的准备，尤其是服务理念和企业文化的变革。要考虑使用规范的招投标程序。在必要时可聘请有关的咨询顾问公司来帮助制定战略规划和选择合适的IT系统供货商。　　总之，信息技术应用于物流管理的过程就是企业物流管理模式与客户服务需求相匹配的知识化过程。